Business Plan: le scelte operative e strategiche

Quando si parla di business plan nell’ambito di un’azienda già avviata, che deve ad esempio muoversi verso nuovi business o lanciare nuovi prodotti, sono ben visibili le correlazioni tra strategia, pianificazione e operatività.
Da un punto di vista formale, le scelte operative coinvolgono le diverse aree aziendali: la logistica, le vendite ed il marketing, la produzione e la struttura organizzativa. Su questo fronte è interessante quanto analizzato da Maurizio Nizzola, nel suo ebook intitolato "Business Plan a regola d'Arte":

a) La logistica
Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito, con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.
Inoltre, sarebbe opportuno descrivere che cosa abbia indotto l’impresa a produrre internamente determinati componenti piuttosto che affidare esternamente la realizzazione degli stessi (make or buy). Relativamente al make or buy, facendo click qui, potrete trovare un esempio pratico in excel.

In quest’ottica, gli elementi decisivi sono certamente legati ai costi per l’acquisto ed alle complicanze organizzative che una produzione interna avrebbe potuto generare. Dovranno poi essere descritte, se esistenti i presupposti, le politiche delle scorte adottate dall’azienda, con particolare enfasi sui costi che la gestione del magazzino comporta, mettendo eventualmente in evidenza, ove vi siano stati, gli investimenti che l’azienda ha sostenuto per la sua razionalizzazione. Esistono anche tutte le problematiche legate alla gestione della logistica in uscita che riguarda le scorte dei prodotti finiti, i centri di distribuzione, i canali di distribuzione. La canalizzazione distributiva (logistica in uscita) richiede diverse alternative a seconda del target servito, della zona o area geografica dicompetenza, del tipo di rapporto con il cliente. Questo processo prevede il coordinamento delle attività relative ai prodotti finiti e alle parti di ricambio (assistenza tecnica). Tali attività devono essere descritte, sinteticamente, specie se rilevanti nella strategia deliberata.
b) Le attività commerciali
In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla strategia commerciale.
Va ricordato che la scelta del canale di vendita è certamente successiva all’individuazione della clientela di riferimento. Naturalmente, se l’impresa fosse presente in diverse aree d’affari, l’esposizione andrebbe sviluppata per ognuna delle stesse.

L’impresa in questa fase dovrà descrivere:
•    i canali di vendita utilizzati, suddivisi tra canali diretti (forza vendita diretta, centro di distribuzione di proprietà dell’azienda) ed indiretti (broker, agenti, grossisti, acquirenti industriali/istituzionali);
•    le politiche di comunicazione adottate: tipologia di pubblicità; comunicazione attraverso propria forza vendita; promozione delle vendite per consumatori finali ed intermediari; pubbliche relazioni e media relation, sponsorizzazioni, conferenze, fiere ecc.; marketing diretto attraverso telemarketing, direct mailing.
c) La produzione
Illustrate le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà conformarsi. L’interlocutore dovrà descrivere in modo sintetico l’articolazione del processo produttivo e/o dell’erogazione di servizio con particolare riferimento a:
•    tipologia di macchinari utilizzati in azienda, al riguardo, per i fini che ci si pone sarà sufficiente una descrizione di massima non particolarmente approfondita;
•    caratteristiche dei processi adottati in azienda, evidentemente collegata alla descrizione dei macchinari. In questa fase l’attenzione dovrebbe concentrarsi sulla complessità dei processi, sul grado di automatizzazione, sull’utilizzo di tecniche particolari e di brevetti, nonché sugli aspetti organizzativi interni;
•    qualità, come tipologia di controllo qualitativo ed eventuali certificazioni;
•    know-how, ovvero conoscenze e capacità detenute in azienda, sia di tipo tecnico sia intellettuali, al variare della tipologia di attività svolta dall’impresa.
Sotto questo versante è molto interessante avere sotto controllo anche i costi dei propri prodotti sia secondo la logica tradizionale dei Centri di Costo che quella per attività (Activity based Costing).
Per approfondire le logiche di calcolo dei costi di prodotto, può essere molto pratico andare a leggere i seguenti articoli:
- Come fare la contabilità analitica: una guida pratica e gratuita
- Come tenere sotto controllo i costi di produzione in excel
- Come calcolare i costi di prodotto in excel
Oppure potete guardare la seguente presentazione intitolata "Driving: come calcolare i costi di prodotto":
Driving: come calcolare i Costi di Prodotto e monitorarli from b2corporate
d) L’assetto organizzativo
L’ultimo aspetto riguarda l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors. Una descrizione precisa e profonda potrebbe risultare eccessivamenteimpegnativa, per cui ai fini del Business Plan è sufficiente produrre un organigramma aziendale che sia commentato, in modo che risulti chiara e facilmente interpretabile lastruttura organizzativa in questione.

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