No es fundamental tener un patrón

El presente artículo fue publicado en el portál mexicano Desinformémonos el día 1 de agosto de 2010
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Guadalajara, México. “La nuestra es una fábrica sin patrón. Los trabajadores somos quienes decidimos la organización del trabajo aquí”, afirma Jesús Torres Nuño. Su mirada gira y trata de abarcar los 90 mil metros cuadrados que ocupa la enorme nave de la fábrica de llantas. Una instalación continua, que comienza con los locales de recepción de las materias primas – hule, químicos y cerca de otros cien productos – y termina con el área de almacén en donde encuentran espacio las más de 11 mil llantas que se producen todos los días. Las marcas son Pneustone que comercializa la multinacional estadounidense Cooper Tires; y Blackstone, comercializada por los mismos trabajadores. Han pasado 5 años desde el 9 de julio de 2005, cuando la fábrica hulera sacó su primera llanta.

Estamos en el poblado de El Salto, en la zona conurbada sur de Guadalajara, la segunda ciudad de México, en el estado de Jalisco. Y la fábrica donde nos encontramos es propiedad de Corporación de Occidente S.A. de C.V. (COOCSA), aunque en la memoria colectiva de la zona esta fábrica es la ex productora de la marca Euzkadi, la Hulera Euzkadi S.A. de C.V., de propiedad de la empresa alemana Continental Tire. Hoy la planta es propiedad de la nueva empresa, cuyo capital está mayoritariamente en manos de los más de 700 trabajadores, reunidos en la Sociedad Cooperativa Trabajadores Democráticos de Occidente (TRADOC).

Muchos recuerdan los tres años y un mes de lucha que permitió a los trabajadores hacerse de la planta. Fue el domingo 17 de diciembre de 2001 cuando los trabajadores de la planta de propiedad alemana fueron avisados, sin mayor trámite, que al día siguiente la fábrica cerraría sus puertas. Y en pocas horas comenzó el conflicto: los directivos de la empresa cerraron la planta y se organizaron para llevarse la maquinaria; los trabajadores reunidos en el histórico Sindicato Nacional Revolucionario de Trabajadores de la Compañía Hulera Euzkadi (SNRTE), afuera, rodeando las instalaciones de la fábrica, construyendo barricadas “para que no se llevaran nada porque si nosotros no podemos entrar, ustedes no saldrán de ahí”.

Tres años y “muchos sacrificios”, recuerdan los trabajadores, para que finalmente se llegara al acuerdo. El 17 de enero de 2005, Continental Tire se retiraba de El Salto ofreciendo a los 604 obreros que habían resistido (de un total de 971 al día del cierre de la empresa) sus sueldos caídos, es decir los sueldos no pagados durante todo el periodo de huelga. La peculiaridad del acuerdo, sin embargo, residió en que parte de esos sueldos caídos fue integrado por las escrituras de propiedad de mitad de la planta. La otra mitad, por mediación del gobierno mexicano, fue vendida a una empresa llantera del vecino estado de Querétaro, Llanti System.

El saldo de una lucha

Jesús Torres Nuño, ex secretario general del SNRTE y hoy presidente del Consejo de Administración de TRADOC, recuerda que el conflicto con la empresa alemana fue particularmente difícil. No sólo porque el gobierno mexicano, a través de los órganos formales de justicia laboral, declaró “la huelga (comenzada el 22 de enero de 2002) improcedente” sino también porque “varios compañeros (trabajadores) aceptaron las indemnizaciones ofrecidas por Continental Tire”.

A lo largo de los tres años la lucha, que no lograba resultados en tierras mexicanas, se trasladó a Alemania, sede de la transnacional llantera. Sólo con la presión de grupos de apoyo alemanes se logró orillar a la empresa al diálogo. Y con ella, al gobierno mexicano. La victoria política, recuerda el dirigente obrero, fue en Alemania.

Tras meses de negociaciones, y al menos “cinco compañeros muertos por falta de atención médica ya que el gobierno mexicano no mantuvo la inscripción al Seguro Social (IMSS) a los huelguistas”, se alcanzó el acuerdo: Los trabajadores se llevaron su indemnización, por la vía de los salarios caídos, en concepto de dinero, cerca de 220 millones de pesos. Además, explica Torres Nuño “quedó la mitad de lo que después se llamó Corporación de Occidente S.A. De C.V. que en ese entonces valía cerca de 800 millones de pesos, casi 80 millones de dólares”. Para recibir la parte que les correspondía, el Sindicato se convirtió en cooperativa TRADOC y ésta asumió el 50 por ciento de la participación accionaria de COOCSA.

En un principio

“Ganamos dignidad y el respeto de la gente”, reivindica Jesús Torres Nuño. Sin embargo, ganada la batalla, había que echar a andar este enorme elefante. “En un principio, no teníamos recursos e hicimos un llamado a todos los compañeros para que entraran al proyecto sin percibir sueldo”. Aclara el dirigente: “¡Claro, la propuesta era que levantáramos la planta para nuestro propio beneficio!”. Torres Nuño es preciso en subrayar la diferencia con otras experiencias más recientes, en las que, por ejemplo en el caso de la planta de Crysler, en Detroit en este 2010, los trabajadores fueron a trabajar gratuitamente para levantar una planta que quedó en manos del mismo patrón.

Tras esa primera etapa, arrancaron todos con un sueldo de 500 pesos para todos. En esta fase, la planta aún no producía. Luego llegaron las becas de capacitación que ofreció el gobierno como parte del acuerdo, narra Torres Nuño. “Lográbamos sacar unos mil 500 pesos semanales para todos. Eso duró alrededor de un año”. Al mismo tiempo, cuentan los trabajadores de TRADOC, se presentó otro problema: “Nosotros sabíamos cómo manejar la planta, pero no conocíamos el mercado, cómo comercializar las llantas”. El acuerdo con Llanti System resolvió, en un primer momento, la cuestión.

“Ellos (Llanti System) sabían muy bien quiénes éramos”, comenta Torres Nuño. Y asegura que aún así, la empresa queretana asumió el riesgo. “Imagínense –dice- desde el punto de vista capitalista, arrancar una planta que al principio producía sólo unas miles de llantas por semana con 600 trabajadores”. Sin embargo no había otra. “Eran los 600 o nada, no se iba a hacer el trato”.

Tras tres años de cooperación entre las dos partes, la planta necesitaba aumentar la producción para poderse sostener. Fue así que el 4 de noviembre de 2008, TRADOC firma un acuerdo con la empresa estadounidense Cooper Tires quien invirtió inicialmente alrededor de 31 millones de dólares en COOCSA. Con el nuevo socio, la participación en la empresa se dividió en un 20 por ciento para Llanti System, 38 por ciento para Cooper Tires y el restante 42 por ciento para TRADOC.

Trabajadores Democráticos de Occidente (TRADOC)

Corporación de Occidente S.A. de C.V. no es el patrón de los trabajadores de la planta. De la organización del trabajo y de la contratación de nuevo personal se ocupa la cooperativa heredera del antiguo sindicato. La cooperativa TRADOC, cuyos socios hoy son 571, controla otra cooperativa,, Producción Empresarial Profesional, S.C. (PROEM), cuya función es la de gestionar la nómina, pues además de los socios de la cooperativa (titulares de los certificados de propiedad), la empresa ofrece trabajo al menos a otras 200 personas.

TRADOC, sin embargo, no se ocupa sólo de la gestión laboral, sino que interviene directamente en las decisiones empresariales de COOCSA. En el acuerdo (entre TRADOC y Cooper Tires), se estableció que las decisiones estratégicas de la empresa se toman por mayoría. En el Consejo de Administración de COOCSA hoy en día hay tres miembros de Tradoc, tres de Cooper y uno de Llanti System. La presidencia del CdA se turna entre los dos socios mayoritarios cada dos años.

La relación entre las dos partes, es decir “los compañeros de TRADOC y el noveno productor mundial de llantas, es de mutuo respeto”. Afirma el hoy Presidente del CdA de COOCSA: “Sabemos muy bien quiénes son ellos, es decir, ellos representan la punta de lanza del capitalismo mundial en el sector”. A pesar de lo anterior, Cooper Tires respeta la cooperativa de trabajadores y sus decisiones. Un ejemplo, indica Torres Nuño, fue la negociación sobre los salarios. Según el dirigente de TRADOC, la empresa estadounidense quería imponer salarios diferenciados entre los trabajadores pero TRADOC se opuso imponiendo la igualdad salarial entre todos los socios, “pues no podemos permitirnos tener socios de primera y socios de segunda”. De esta manera, hoy COOCSA tiene un promedio salarial de 18 mil pesos mensuales, tanto para el obrero en la línea de producción que para el mismo Torres Nuño, presidente electo de la cooperativa.

El funcionamiento interno es otro punto de reivindicación de los trabajadores. Los cargos de la dirigencia de TRADOC (presidente, secretario, tesorero y dos vocales, por un total de cinco miembros) duran tres años. La elección de dichos puesto se organiza por voto secreto en las asambleas generales que, medianamente, se realizan cada tres meses. Los socios de la cooperativa son obligados a participar en las asambleas que son el órgano supremo para las decisiones. En este espacio inclusive es posible revocar los cargos, en cualquier momento y con argumentos “bien sustentados”. Aunque falta mucho por hacer, admite Torres Nuño, la democracia interna funciona. Único punto débil es la disciplina, rubro “que aún nos falla un poco”.

Ejemplo de esto es la contratación de nuevo personal. De acuerdo a los trabajadores de TRADOC, entre los criterios de contratación cada socio tiene el derecho de proponer a un familiar. Ese derecho, admite Torres Nuño, en ocasiones se vende hasta en 200 mil pesos. No lo aprobamos, pero no es fácil controlarlo…Los únicos que no tienen derecho para trabajar aquí, por acuerdo de la asamblea, son los que agarraron la lana (la indemnización de Continental Tires)”.

Los trabajadores

Álvaro Alvarez, encargado de la recepción de las materias primas, es un trabajador histórico de la planta. “Entré en la fábrica en 1981, siempre he trabajado aquí, en este sector. Aquí ganamos todos lo mismo. Claro, antes ganábamos un poco más, ahora si producimos ganamos si no, no”. Admite las dificultades también: “Al principio había problemas, pues ya que éramos dueños, a muchos compañeros no les interesaba trabajar. Por eso pusimos una comisión de disciplina y un consejo de administración. Todo se resuelve en la Asamblea general que se realiza cada tres meses, en ese espacio es donde tomamos las decisiones acerca de las propuestas del Consejo de Administración o del socio, Cooper Tires”.

Gonzalo García, ingeniero químico, formó a todos los técnicos de las áreas de pruebas físicas y químicas de las mezclas de hule. Egresado de la facultad de ingeniería de la Universidad de Guadalajara, él también trabaja en la planta desde 1981. Antes de la huelga era trabajador de confianza, y obviamente no participaba en el sindicato. Cuenta que cuando “los compañeros volvieron a abrir la planta, me invitaron al proyecto”. Se dice orgulloso de eso y recuerda que al volver a la planta todo era muy triste: “Volvimos aquí y todo estaba obscuro, abandonado, destruido. Nos daba mucha tristeza”.

Su caso es peculiar, pues los trabajadores de confianza, por definición más cercanos a la empresa y legalmente excluidos de la vida sindical, no participaron en la huelga entre 2002 y 2005. “Éramos 260 trabajadores de confianza (cuando estalló la huelga), comenzamos el nuevo proyecto 18 y luego fuimos aumentando, ahora somos como cien”. A pesar de no ser parte activa en la lucha que culminó en enero de 2005, dice el ingeniero, “el día que se dio la resolución favorable a los trabajadores, me emocioné mucho, hablé en seguida con unos compañeros de aquí para felicitarlos”.

Las mujeres, aunque en menor número, son también parte de la empresa cogestionada por los trabajadores. En la línea de producción, hay varías jóvenes. Reyna, de 24 años, hija de un socio de TRADOC con 35 años de antigüedad, es un nuevo ingreso. Se dice contenta por la oportunidad laboral y describe el ambiente de trabajo como “muy relajado y placentero”. Es la hermana mayor de otras dos que hoy “están estudiando en la universidad”.

Belém, de 20 años, tiene dos semanas de trabajar en la planta al momento de nuestra visita. “Me encuentro muy bien aquí”, dice. Ella entró a la planta porque su padre, antiguo huelguista y socio de TRADOC, le dejó sus cuotas de la cooperativa. Ahora participa en las asambleas mientras su colega Adriana, de 25 años, que trabaja a su lado, explica que no siendo aún socia de TRADOC “no puedo estar en las asambleas”.

La solidaridad y las perspectivas

Jesús Torres Nuño, interrogado acerca del futuro, explica que el reto que tiene hoy TRADOC tiene dos vertientes. La primera es el uso que se tiene que hacer de las utilidades que comienzan a aparecer en las cuentas de COOCSA. El otro aspecto es la que define “cuestión ética”. En el primer rubro, el dirigente de los trabajadores comenta que la visión de TRADOC es distinta a la del socio Cooper Tires: “Ellos quieren ganancias para tenerlas, en una visión meramente capitalista”. Al contrario, afirma Torres Nuño, a TRADOC le interesa darle viabilidad a la empresa para que la cooperativa sobreviva. El uso de las utilidades “está en discusión. En mi opinión, tenemos que construir un fondo social”.

Una prioridad serían los fondos de retiro para los trabajadores de la empresa. Actualmente, el 52 por ciento de la plantilla laboral supera los 40 años de edad. Sin embargo, TRADOC tiene también otras prioridades: la solidaridad con otros movimientos. “Hasta ahora sólo tenemos vivo el fondo de solidaridad con el que apoyamos a movimientos y luchas en México”. El elenco de movimiento que TRADOC apoya aunque sea con pocos miles de pesos es importante: está el Frente de Pueblos en Defensa de la Tierra (FPDT) de San Salvador Atenco; están los trabajadores del Sindicato Mexicano de Electricistas (SME) y los mineros de Cananea, en el norte de México, entre otros.

Otro tipo de solidaridad es la que TRADOC expresa ofreciendo actividades laborales en su propia planta a trabajadores despedidos y en lucha de otros lugares. Un ejemplo son los trabajadores textiles de Industrias Ocotlán que TRADOC apoya desde que estallaron en huelga en noviembre de 2008. Otro caso, son los trabajadores de Honda, también en lucha en su propia planta. La solidaridad es una práctica que ha caracterizado la cooperativa de El Salto “porque nos acordamos bien lo que significa luchar”, apuntan los trabajadores.

El otro aspecto que preocupa de alguna manera a Jesús Torres Nuño es cómo preservar esa memoria de lucha y los principios y prácticas que de ahí surgieron. Lo anterior porque los trabajadores de TRADOC se asumen no sólo como parte de una cooperativa productiva sino también como parte de una organización política. “Nuestra cooperativa está comprometida con los movimientos”, afirman. Es desde la asamblea general que salen las iniciativas solidarias hacia el exterior. La “cooperativa consciente” de TRADOC quiere ser un referente, apunta Torres Nuño, porque “somos una fábrica sin patrón y estamos demostrando que la lógica capitalista que requiere un patrón no es cierta. No es fundamental tener un patrón”.