La Balanced Scorecard è strettamente connessa alle scelte strategiche dell’impresa e basata sull’individuazione dei relativi fattori critici di successo, da ciò deriva l’impossibilità di definire una struttura generica che possa essere utilizzata da qualsiasi impresa sulla base di parametri generici. Ogni azienda, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di giungere ad una chiara percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli obiettivi economici e finanziari, motivando la struttura aziendale verso le scelte strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo.
La BSC risponde ad una logica di tipo top-down, poiché è quanto definito a livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto di partenza è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere tradotta in azioni attraverso l’utilizzo di “mappe strategiche” in cui ogni misura della BSC viene inserita in una catena di rapporti di causa-effetto che collega i risultati attesi coi i driver (attività) che porteranno ai risultati strategici. Le mappe strategiche devono fornire un supporto per il sistema di gestione diretto a mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace, individuando per ciascuna prospettiva una serie di obiettivi e attività che dovranno differenziare un’impresa dalla concorrenza e creare clientela e valore economico per l’azionista a lungo termine.
Il processo ha inizio col definire con chiarezza la strategia dalla prospettiva dell’azionista e del cliente, individuando gli obiettivi economici-finanziari che contribuiranno a favorire la crescita e la produttività e le modalità attraverso cui ottenere successo presso il potenziale target di clienti destinato ad incrementare la crescita degli introiti e a favorire la realizzazione di un mix di prodotti più redditizio.
Gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria e dei clienti rappresentano i risultati desiderati. La definizione dei risultati desiderati non è però sufficiente per capire come gli stessi potranno essere raggiunti. La creazione del valore sarà possibile solo attraverso un’attenta gestione della produttività interna, intesa come progettazione del prodotto, sviluppo del marchio e del mercato, vendita dei servizi, miglioramento delle operazioni di logistica, diretta all’individuazione delle attività necessarie per creare la differenziazione e la proposta di valore desiderato da offrire al cliente, oltre che i risultati economici perseguiti. La quarta prospettiva tiene conto del fatto che la capacità di mettere in atto i processi aziendali interni attraverso modalità nuove e differenziate dipende dalle competenze, dalle capacità, e dalle conoscenze dei dipendenti.
Qui di seguito sono riepilogate le 4 determinanti dell'implementazione strategica:
Nello schema successivo si riporta invece un esempio di mappastrategica relativa ad un'impresa di servizi: