Business Plan 2016–2018 RCS MediaGroup

Come annun­ciato nei giorni scorsi RCS Media­Group ha pre­sen­tato il piano indu­striale 2016–2018. Il busi­ness plan per il pros­simo trien­nio è estre­ma­mente cauto, con­ser­va­tore quasi, sem­bra più scritto per ras­si­cu­rare le ban­che, che come noto pre­mono da tempo per com­pren­dere a fondo i tempi di rien­tro della grave espo­si­zione finan­zia­ria, che non per il mercato.

Il docu­mento è ricco di spunti sia sul mer­cato dell’ex indu­stria dell’informazione nel nostro Paese ed in Spa­gna, dove opera la con­trol­lata Uni­dad Edi­to­rial, che in spe­ci­fico rife­ri­mento a quello che sino alla ces­sione del ramo libri era il primo gruppo edi­to­riale italiano.

Nell’analisi di mer­cato, oltre ai noti pro­blemi legati al con­ti­nuo calo di copie e di ricavi pub­bli­ci­tari della ver­sione car­ta­cea, si evi­den­zia come anche per gli inve­sti­menti ATL [above the line] in comu­ni­ca­zione il digi­tale vada sem­pre più verso video, mobile e social. Anche per il BTL [below the line] gli inve­sti­menti si con­cen­tre­ranno sem­pre più su seg­menti spe­ci­fici quali con­tent mar­ke­ting, social media mana­ge­ment e digi­tal PR.

Il piano di svi­luppo si fonda essen­zial­mente sulle diret­trici che sono illu­strate dalla slide sot­to­stante. Il futuro suc­cesso del Gruppo RCS è con­nesso al rag­giun­gi­mento di tre obiet­tivi cardine:

• Assi­cu­rare la soste­ni­bi­lità eco­no­mico finan­zia­ria nel breve e nel lungo periodo;
• Estrarre il mas­simo valore dagli asset del Gruppo, anche attra­verso una pro­fonda tra­sfor­ma­zione del pro­prio business;
• Strut­tu­rare fon­da­menta solide per la cre­scita futura.

Per rag­giun­gere que­sti obiet­tivi il piano è arti­co­lato in otto azioni fondamentali:

1. Forte ridu­zione dei costi, pre­ser­vando inve­sti­menti e qualità
2. “Oltre il digi­tale”: sta­bi­liz­za­zione dei ricavi e dei mar­gini dei pro­dotti edi­to­riali print+web+mobile
3. Ini­zia­tive di svi­luppo nelle aree ad alta poten­zia­lità di crescita
4. Raf­for­za­mento e inte­gra­zione della piat­ta­forma tecnologica
5. Ruolo guida nel pro­cesso di con­so­li­da­mento dell’industria di stampa
6. Dismis­sione di asset non core
7. Orga­niz­za­zione sem­pli­fi­cata, inte­grata e foca­liz­zata sull’execution
8. Moni­to­rag­gio costante dell’esecuzione del Piano

La ridu­zione dei costi sarà per­se­guita, secondo quanto si legge nel piano, prin­ci­pal­mente attra­verso 3 aree:

• Ridu­zione dei costi esterni attra­verso la sem­pli­fi­ca­zione dei pro­cessi rela­tivi alle atti­vità ed alle fun­zioni di sup­porto; l’ottimizzazione di costi ope­ra­tivi [logi­stica, mate­rie prime e stampa]: ridu­zione dei costi “discre­zio­nali” come i costi gene­rali, il mar­ke­ting [sigh!] ed i ser­vizi di terzi.
• Ridu­zione del costo del lavoro, dal quale però in realtà ci si attende un calo di inci­denza di soli due punti per­cen­tuali: dal 27 al 25%
• Con­so­li­da­mento della catena del valore della filiera distri­bu­tiva tradizionale

La sta­bi­liz­za­zione dei ricavi [non a caso par­lavo in aper­tura di piano con­ser­va­tore] passa fon­da­men­tal­mente attra­verso la cre­scita dell’audience dei prin­ci­pali new­sbrand gra­zie allo svi­luppo di nuovi pro­dotti e ver­ti­ca­lità, il rag­giun­gi­mento nuovi tar­get e siner­gie tra le diverse testate.

Ripen­sa­mento e rivi­ta­liz­za­zione delle edi­zioni locali ed ulte­riore raf­for­za­mento con lan­cio di pro­dotti digi­tali hyper­lo­cal, sono un’altra area di recu­pero delle reve­nues. Un per­corso che minac­ce­rebbe non solo la divi­sione dei quo­ti­diani locali del gruppo Espresso-Repubblica ma anche le molte testate locali indi­pen­denti e/o di gruppi minori se avesse suc­cesso. Del resto è noto che quando i mer­cati non cre­scono è pos­si­bile pun­tare comun­que all’aumento della pro­pria share “rubando quota” ai com­pe­ti­tors, ovvia­mente meglio se rela­ti­va­mente deboli.

Il piano inol­tre fa cenno all’introduzione di nuovi modelli di abbo­na­mento. Una dichia­ra­zione che molti hanno letto come l”introduzione di un mete­red pay­wall per il Corr­riere della Sera ma che invece nella mia per­so­nale inter­pre­ta­zione sarebbe più vicino all’idea di mem­ber­ship per mone­tiz­zare in modo ade­guato i con­te­nuti, cono­scere e fide­liz­zare il let­tore [ah, se invece di basarsi sui comu­ni­cati stampa alcuni gior­na­li­sti si pren­des­sero il tempo di leg­gere inte­gral­mente i docu­menti…] . Infatti alla slide 30 del busi­ness plan si legge: “The Mem­ber­ship mecha­nism ena­bles RCS to build a stron­ger rela­tion­ship with loyal rea­ders”, ed ancora, “Rea­ders that get to the Mem­ber­ship will need to regi­ster, dri­ving a source of high qua­lity pro­fi­ling data”, come spie­gano sia David Magliano che Fede­rica Che­ru­bini nelle inter­vi­ste cor­te­se­mente con­cesse ed inse­rite nel mio libro di recente pubblicazione.

Le Ini­zia­tive di svi­luppo nelle aree ad alta poten­zia­lità di cre­scita si basano su inter­na­zio­na­lità, con natu­ral­mente lo spa­gnolo e le oppor­tu­nità poten­zial­mente offerte da Uni­dad Edi­to­rial, e su una tra­sfor­ma­zione “data-centrica”: costru­zione, cono­scenza appro­fon­dita e pro­fi­la­zione dell’audience del gruppo al fine di accre­scere gli attuali pro­fili di ricavo e crearne di nuovi, oltre­ché su eventi sportivi.

Il raf­for­za­mento e l’ inte­gra­zione della piat­ta­forma tec­no­lo­gica passa attra­verso un signi­fi­ca­tivo poten­zia­mento e inte­gra­zione “cross-country”, di tutte le nazioni in cui ECS Media­group è pre­sente, della piat­ta­forma tec­no­lo­gica del gruppo per abi­li­tare la tra­sfor­ma­zione digi­tale, razio­na­liz­zare costi e inve­sti­menti, svi­lup­pare siner­gie e nuove oppor­tu­nità di ricavo.

Il ruolo guida nel pro­cesso di con­so­li­da­mento dell’industria di stampa sarà fina­liz­zato dalla pro­mo­zione del neces­sa­rio pro­cesso di otti­miz­za­zione dell’industria di stampa ita­liana, attra­verso un per­corso volto in pri­mis ad aumen­tare la satu­ra­zione del sistema pro­dut­tivo ad oggi uti­liz­zato da RCS Media­group e valu­tando pos­si­bili ini­zia­tive con­giunte con altri attori del mer­cato italiano.

La dismis­sione di asset non core sarà fatta attra­verso la razio­na­liz­za­zione del por­ta­fo­glio di asset non stra­te­gici, non fun­zio­nali al core busi­ness o non per­for­manti, attra­verso ven­dita di  VEO e Sfera. Nella par­tita potrebbe, tra gli altri, finire anche You­Re­por­ter, acqui­sita abba­stanza recen­te­mente e da allora siste­ma­ti­ca­mente svi­lita e ridi­men­sio­nata rispetto alle origini.

A par­tire da gen­naio 2016 verrà imple­men­tato un nuovo modello orga­niz­za­tivo ridi­se­gnato in coe­renza col piano al fine di:

• Foca­liz­zare il mana­ge­ment e le risorse sugli ele­menti car­dine della stra­te­gia e sull’execution;
• Rea­liz­zare mas­sima inte­gra­zione e siner­gie di costo e di ricavo tra Paesi;
• Garan­tire gli stru­menti che abi­li­tino il pro­cesso di trasformazione

E’ pecu­liare, diciamo, come in  tale, tanto dove­rosa quanto neces­sa­ria, rior­ga­niz­za­zione, la parte rela­tiva alle reda­zioni sia appa­ren­te­mente mar­gi­nale. Un aspetto che, sic stan­ti­bus rebus, non depone a favore della bontà del piano, direi. Non a caso già oggi la Gaz­zetta dello Sport è in scio­pero e il quo­ti­diano non sarà in edi­cola e non ci saranno aggior­na­menti né sul sito né in TV.

Dove­roso infine il moni­to­rag­gio costante dell’esecuzione del piano con un “con­ti­nuo e gra­nu­lare moni­to­rag­gio degli obiet­tivi e delle azioni di piano, per garan­tire tem­pe­stive rea­zioni a cam­bia­menti di con­te­sto o risul­tati non in linea con le aspet­ta­tive, svi­lup­pando azioni alternative”.

Di seguito, per sem­pli­cità di let­tura, la pre­sen­ta­zione com­pleta del busi­ness plan 2016–2018 con l’appendice eco­no­mico finan­zia­ria che, già non entu­sia­smante di per se, pre­vede un pas­sag­gio dal 14% attuale di inci­denza sul totale del  digi­tale al 20% di fine del piano nel 2018.

Un ottimo piano, sulla carta, appunto!