In un’epoca di grandi cambiamenti, le fondamenta sono più importanti che mai.
Questa frase mi è venuta in mente ieri mentre bevevo il caffè e leggevo La Stampa. Un articolo, con richiamo dalla “prima” mi ha letteralmente catturata. O meglio, è stato il titolo a pigliarmi.
L’articolo è di Stefano Rizzato e la frase in testa – quella che mi è venuta in mente mentre leggevo il giornale – è di Jim Collins, uno dei grandi insegnanti del management.
Rizzato prende spunto da ciò che è accaduto al Manchester United – dove il mister David Moyes è appena stato silurato, nonostante fosse stato scelto personalmente da sir Alex Ferguson, suo predecessore per ben 26 anni – e ricostruisce storie di successioni, dal cinema alla politica.
“La storia – scrive – è fatta più di maestri giganti e totem imbattibili che di successori capaci di uscire dall’ombra.”
Il tema lo sento molto vicino. Sia per dove vengo sia per dove sto ora.
Anch’io sono una “successora” e lo sono con doppio fiocco, in quanto figlia del predecessore-fondatore e dunque, secondo la tradizione italiana, sono vera figlia di papà, un po’ raccomandata ed espressione classica di successione in house.
Eppure oggi io stessa – che guido la Coppa del Mondo in Val Gardena da 15 anni – so che con i miei collaboratori ho il dovere di iniziare a lavorare su chi verrà dopo di noi.
È una questione prima di tutto di management. Ma è anche una questione di sogni da preservare.
I fondatori passano il testimone
La mia storia
Non vorrei essere autoreferenziale, ma raccontare come è andata a me e alla mia squadra può essere utile.
È andata cosi: a un certo punto io mi sono trovata nel mio ruolo di direttrice (o come si usa nello sci: capo del comitato organizzatore) di un evento classico internazionale: la Coppa del Mondo di Sci in Val Gardena. I fondatori, dopo che per oltre 30 anni hanno creato, cresciuto e consolidato una classica manifestazione, hanno passato il testimone.
Sono stati i primi in tutto il circuito di Coppa del Mondo a passare la guida alla seconda generazione (e ribelli per ribelli, hanno ceduto la guida a una donna).
Il management
Immagino sia molto difficile cedere lo scettro di un qualcosa che si è creato. Il non farlo, tuttavia, può creare danni irreparabili. Come accade nelle aziende, anche le organizzazioni di eventi sono soggette a cambi generazionali. Negli eventi, se poi sono non profit, ancor più che in un’azienda il legame è viscerale. Non è il profitto a tenere in piedi l’organizzazione, ma lo scopo, il sogno, la visione. Passare questo sogno ad altri è tutt’altro che semplice.
Cosa possiamo imparare?
Un’organizzazione è come un figlio: ad un certo punto dobbiamo tagliare il cordone ombelicale.
La seconda generazione afferra il testimone
La mia storia
Ero fresca di una laurea in letteratura e mi trovavo improvvisamente a guidare un comitato organizzatore classico e prestigioso.
Improvvisamente? Non proprio. Negli anni universitari ho sempre collaborato come volontaria o come collaboratrice a eventi sportivi, svolgendo le più disparate mansioni. Ho, cioè, fatto la vera gavetta. Una volta trasferita in Coppa del Mondo all’inizio gestivo la segreteria e studiavo e studiavo: dalla storia della nostra organizzazione allo sportbusiness, dalla corrispondenza degli Anni Settanta e Ottanta ai verbali di tutte le riunione passate. Poi ho iniziato a lavorare sul campo, insieme ai ragazzi che come me rappresentavano la seconda generazione. Era un’eredità pesante per noi, ma i fondatori per la verità sono sempre stati alle nostre spalle.
Il management
Sono passati 15 anni e oggi, guardando retrospettivamente a questa esperienza, mi sento di dire che i fondatori hanno lavorato bene. Non è, infatti, solo merito nostro se le cose sono andate bene. Il merito è soprattutto loro che ci hanno scelto e ci hanno obbligato a una gavetta importante. Importante, però, non solo da un punto di vista dell’imparare un mestiere, ma soprattutto importante perché ci siamo nutriti a “stile e cultura” di quella ben specifica organizzazione. Una volta assunte maggiori responsabilità il nostro cuore era giá marchiato.
Questa è una delle regole primarie che Jim Collins ha trovato analizzando aziende di successo, aziende vincenti, al top. Collins parla di ideologia, di visioni (il sottolineato è mio):
… we found the visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money—than the comparison company was. A deeply held core ideology gives a company both a strong sense of identity and a thread of continuity that holds the organization together in the face of change.
Cosa possiamo imparare?
I successori devono conoscere il mestiere e vivere il sogno.
I nuovi sono destinati a essere solo ombra?
È la domanda che si pone Rizzato sulla Stampa e cita Steve Jobs come esempio: nessuno sarà come lui.
La mia storia
Da un punto di vista pratico è inutile dire che in quanto “figlia di” ho dovuto rendere il doppio, C’era poi anche quell’altro aspetto. Mio padre fondatore ha dato il suo carattere a quella manifestazione. La stessa cosa l’ha fatta il vecchio direttore di pista, conosciuto in tutto il circuito per il suo stile. E dietro loro ci trovavamo noi, diversi, meno vulcanici, meno “carismatici” forse.
È stato un percorso anche questo: riconoscere il proprio stile. La domanda che io mi ponevo di continuo era: devo essere uguale a loro o devo trovare la mia strada? E come faccio a riconoscere la mia di strada? E come reggo il peso dei paragoni? Oggi mi pare ovvio: ho dovuto imparare ad ascoltare me, senza tradire il sogno che mi era stato affidato. E si: credo oggi ci sia un nuovo “carattere” ma la radice è sempre la stessa.
Il management
Non penso ci siano regole su questo aspetto. Francesco Sacco, professore alla Bocconi, intervistato sulla Stampa, dice che il 30% dei manager pensa alla continuità e il 70% invece sostiene che le differenze devono esserci per dare un segno al nuovo corso. Certamente un cambiamento di persone comporta sempre un cambiamento di modi, di guida, di stile. E ciò che auspica Giulia Cogoli, giá direttrice del Festival della Mente di Sarzana che da gennaio ha lasciato la direzione: “Poiché è un evento dedicato ai processi creativi, mi sono resa conto che dopo dieci anni avrei rischiato di ripetermi. (…) Questo festival è la cosa che mi è più cara, quindi non volevo in nessun modo iniziare un percorso di declino.”
Per il nuovo arrivato la maggiore difficoltà sta nel cambiare rispettando i valori e la storia dell’organizzazione. Sembra ovvio, ma nella pratica non sempre lo è. Essere una persona interna all’organizzazione, tuttavia, facilita le cose.
Jim Collins scrive:
In more than 1,700 years of combined history, we found only four cases in our visionary companies in which an outsider was hired as chief executive—and that in only 2 of the 18 companies! In contrast, our less successful comparison companies were six times more likely to go outside for a CEO. Our findings simply do not support the widely held belief that companies should hire outsiders to stimulate change and progress.
Indeed, as great companies grow up, we see continuity and order in management tenure and succession. Insiders preserve the core values, understanding them on a gut level in a way that outsiders usually cannot. Yet insiders can also be change agents, building on the core values while moving the company in exciting new directions.
Cosa possiamo imparare?
Se guidiamo un’organizzazione dobbiamo pensare anche a chi verrá dopo di noi. Dobbiamo avere una strategia sul passaggio generazionale. Dobbiamo crescere il nuovo futuro, possibilmente dentro la squadra. Se dopo di noi l’organizzazione muore, ne saremo in parte responsabili, anche se su altri lidi giá da tempo.
Tutti portano la responsabilitá nel cambiamento
Questo è un monito per me e per i miei colleghi con i quali condivido la responsbabilitá della seconda generazione, ma come abbiamo visto ce n’è per tutti:
- Fondatori: devono passare ad altri la guida prima che sia troppo tardi
- Seconda (o nuova) generazione: deve crescere dentro l’organizzazione con una sana e solida gavetta e nutrendosi di visione e sogno
- Seconda (o ormai vecchia) generazione: deve imparare dai fondatori e cercare e crescere e formare i successori della terza generazione.
- Terza generazione: si riparte dal punto 2
Per approfondire:
- L’articolo citato di Jim Collins si trova qui.
- Good to Great di Jim Collins è un libro da leggere per chiunque guidi un’azienda, di qualsiasi tipo essa sia
- Nel 2010 scrissi un breve post sui “pionieri stanchi”