Nel mio mestiere, non è solo la gara (il cuore) ad avere un valore, ma ci vogliono anche i muscoli (i collaboratori), i polmoni (i servizi allo spettatore) e il cervello (le strategie del vertice), e anche l’apparato digerente (chi si occupa di smaltire i rifiuti), e così via.
È stata dunque per me una piacevole sorpresa scoprire che un personaggio ben più illustre di me, addirittura 2500 anni fa in modo ancor più efficace aveva usato il corpo come esempio del bisogno reciproco:
“Tito Livio narra che Menenio Aggrappa, console moderato, stimato sia dai patrizi che dai plebei, nel 493 a.C. fu in grado di portare a una soluzione pacifica la rivolta del popolo contro il Senato, grazie all’esposizione dell’apologo, divenuto famoso, in cui paragonò l’ordinamento sociale romano al corpo umano, in cui solo la ‘collaborazione’ di tutte le parti permette la sopravvivenza. Se le braccia (i plebei), ‘stufe’ di nutrire lo stomaco (il senato) smettessero di lavorare, non verrebbero più nutrite e perirebbero insieme”.
Questa citazione l’ho trovata in un libro, “Liberi Legàmi. Un contributo psicoanalitico per un nuovo patto sociale”, che l’autrice, Silvia Corbella mi ha donato. Ho letteralmente divorato questo testo. Le persone più scettiche potrebbero inorridire:
“Che centra la psicanalisi con il management? Mica siamo dei matti!”
Obiezioni che accolgo. Ma, ed è un “ma” grande come una casa, come ho giá potuto scrivere due post fa a proposito della spinta gentile, il management non è cosa arida fatta di compiti, strumenti e regole. Management vuol dire guidare. E chi è guidato è l’uomo, nel senso di Mensch.
Nella premessa al libro ho trovato un’altra bella citazione che mi sono segnata. Le parole sono di Otto Fenichel:
“Se è vero che gli uomini sono in funzione delle istituzioni, non è meno vero che le istituzioni sono in funzione degli uomini. Perché una trasformazione della realtà sia radicale, occorre afferrare le cose alla radice. E la radice è l’uomo.”
Come spiegano bene gli “scopritori” del nudge, gli umani, noi tutti, siamo irrazionali. In questo libro però andiamo oltre perché scopriamo che siamo irrazionali in quanto fragili. E uso la parola fragile con delicatezza e Mitgefühl (empatia). Il nostro fragile è il nostro essere umani.
Bene, direte voi, tutto molto affascinante, ma quando devo sedermi a un tavolo di riunione e devo prendere delle decisioni, sapere che il mio collega dorme con la luce accesa perché ha paura del buio non mi serve a nulla. Li, in quella sala, lui deve essere serio, professionale. Deve sdoppiarsi, cancellare quel sé fragile ed essere uomo, nel senso di maschio. Non può essere Mensch.
Torno al libro di Silvia Corbella, perché in esso ho trovato narrazioni (delicate), spiegazioni di situazioni che ci dicono che la nostra forza, invece, sta proprio nel nostro essere uomini (e donne). Anche dentro un’organizzazione, tra colleghi, nei gruppi di lavoro. Il fatto che gli esempi provengano dai gruppi terapeutici non deve intimidire. Anzi, proprio il gruppo guidato – non da un manager, ma da un’analista – così come raccontato nel volume, consente di prendere coscienza di dinamiche in maniera, direi, “concentrata”. È come se sbirciando dentro quella bolla vedessimo riflesse le nostre esperienze, quelle con le quali ci confrontiamo quotidianamente. È questo che ci dice il libro: come nel gruppo terapeutico, cosi nel gruppo istituzionalizzato. In parole semplici: in famiglia e al lavoro.
Alcuni esempi:
- Il capro espiatorio
“Spesso – si legge nel libro – alla sofferenza dei legami istituzionali concorrono quegli stessi elementi che sono alla base delle potenzialità distruttive del piccolo gruppo: la costituzione del capro espiatorio e il circolare del non detto.”
Ci sono gruppi di lavoro che si inaridiscono fino a un conflitto non più risolvibile perché viene alimentata una sfiducia condivisa, che si sviluppa non tramite accuse trasparenti e dirette, ma attraverso un vocio frusciante di cose dette a metà, in genere senza prove della “colpa”. Se non si riesce a percepire per tempo questo formarsi di atteggiamenti distruttivi, spesso non c’è possibilità di recupero. Il manager, in questo caso dovrebbe essere capace di riconoscerne i segnali per poi intervenire. Ovviamente la cosa non è detto che sia facile.
- I confini
I confini sono muri che si costruiscono con il mondo esterno: “La rigidità del confine dipende dall’identità del gruppo: quanto più il gruppo ha elaborato un’identità fondata sulla contrapposizione con l’esterno, tanto più il confine è rigido”. Accade spesso, sentire il “noi- loro”. Dal più banale “abbiamo sempre fatto cosi perché dovremmo cambiare?” al: “noi siamo noi”. Questo peraltro è il motto del Bayern (“Mia sein mia”), che visto in quest’ottica non pare di certo edificante.
- Lo straniero
Lo straniero è colui che viene da fuori (un altro dipartimento, un’altra organizzazione, un’altra cultura e così via). È quello che venendo da fuori porta modi diversi, linguaggi, stili, abitudini. Lo straniero molto spesso diventa un capro espiatorio. Angosciante il modo in cui Lars von Trier lo ha raccontato nel suo film Dogville.
“Il problema – scrive Silvia Corbella – è che pensare che un gruppo alimentato dalla stessa ideologia possa essere portavoce unico del concetto di Umanitá rischia di diventare una pericolosa astrazione, accecandoci con un’idealità che finisce per negare la molteplicità e la complessità della quotidianità che ci appartiene.”
La bellezza di essere umani
Dunque: non detto, capro espiatorio, muri, nemici. Che fare? Far psicanalizzare i colleghi non è certamente la strada e nemmeno è il compito di un manager. Riconoscere che però queste sono cose che possono accadere e che vi sono delle strade percorribili, può aiutare. Anzi, proprio queste strade portano vitalità.
Per esempio:
- Accogliere – e non negare – il negativo, la rabbia l’infelicità per affrontare il conflitto.
- Vivere il conflitto come un processo, in cui è concesso ascoltare e accogliere il diverso per cambiare insieme. Rifiutare, dunque, il “mors tua vita mea”. Ascoltare tutte le voce e creare l’abitudine all’ascolto. Lo racconta bene il prof. Augusto Campana a proposito di come gestiva i suoi corsi tra studenti alla Normale di Pisa (ne ho parlato qui).
- Dare un nome ai problemi e non consentire i “si dice”. Che nome ha il malessere? Chi dice cosa? E perché lo dice?
- Costruire una storia condivisa, il sogno, la mission, si dice in linguaggio aziendale. Che non sia però una decisione sterile e calata dall’alto, ma appunto il frutto di quel conflitto – processo che consente il cambiamento.
- Immaginarsi come un ponte. Ecco, l’immagine che mi ha emozionato di più in questo libro è proprio quella del ponte. Noi non siamo atomi isolati. Non siamo arido “capitale umano” o “risorsa umana”, siamo invece esseri che si definiscono nell’incontro con gli altri. Siamo, come scrive Silvia Corbella in questo libro, non homo economicus, “che cerca la soddisfazione immediata nel desiderio”, ma prima di tutto homo reciprocus, “che costruisce la propria soggettivazione grazie alla presenza della differenza dell’altro”.
Per approffondire
Alcuni libri:
- Liberi Legami, Silvia Corbella
- Il potere della negatività, Pino De Sario
- Psicopatologia del management, Andrea Castiello D’Antonio
Nel mio blog ho già trattato alcuni di questi temi:
- Event Management: emozioni negative? Si, ma solo facendo i giardinieri.
- Spinta gentile e conoscenza: le nuove sfide per lavorare (e vivere) meglio.
Altri libri utili al management:
- La biblioteca dell'(event) manager: 10 libri per lavorare meglio.
- Sei libri utili al management che non parlano di management.
- La biblioteca di sem