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La collaborazione è una pratica orizzontale: come creare organizzazioni collaborative un passo alla volta

Creato il 07 aprile 2019 da Propostalavoro @propostalavoro

La collaborazione è una pratica orizzontale: come creare organizzazioni collaborative un passo alla volta

Il libro di Samantha Slade per creare organizzazioni collaborative e resilienti, un passo alla volta.

Tanti piccoli passi danno vita ad un’ insieme di pratiche, nel tempo diventano un percorso e fanno anche una cultura di impresa: è questo l’approccio nel libro “Going Horizontal – creating a non hierarchical organization one practice at time”: edito da Berrett Koehler e pubblicato a inizio 2019, questo libro, insieme al set di workshop e corsi di formazione di Percolab (società di consulenza, supporto alla co-progettazione ed allo sviluppo delle organizzazioni co-fondata dalla stessa Samantha), sta letteralmente facendo il giro del mondo a pochi mesi dalla sua pubblicazione.

Going Horizontal si divide, dopo una entusiasmante introduzione personale, storica e di contesto dell’autrice, in 10 capitoli:

1 – Perché usare pratiche orizzontali (o se preferite collaborative NDA)

2 – La pratica è il percorso per la padronanza

3 – Autonomia. Richiamare la leadership  personale 

4 – Scopo. Il leader invisibile 

5 – Riunioni. Condividere responsabilità e accountability

6 – Trasparenza. Spesso porta efficacia ed efficienza 

7 – Decision making. Condividere il potere

8 – Learning and development. Auto determinazione e impatto collettivo

9 – Relazioni e conflitti. Tendere a entrambi insieme

10 – Dove andare da qua. Cogliere le opportunità intorno a noi 

Questo è un libro di strumenti pratici e non di teoria: gli strumenti proposti sono perfettamente adattabili per attuare al'interno della propria impresa il lavoro agile di cui all'articolo 18 della legge 81/2017 e anche per sviluppare modelli organizzativi flessibilii dove la leadership sia distribuita in tutti gli ambiti dell'organizzazione in quanto componente fondamentale per attivare motivazione e competenze delle persone.

Ma quali sono questi strumenti pratici e come si utilizzano?

Innanzitutto gli strumenti sono operativi e concreti e pertanto vanno agiti con costanza ed impegno che durano nel tempo in quanto sono in grado di produrre engagement ed esperienze di capacity building su chi li utilizza, ma anche coinvolgimento e consapevolezza diffusa sia a livello personale che di team e collettivo: questa è la premessa affinchè possano portare a dei risultati e fare da contesto culturale adatto ed adattivo all'introduzione di nuove tecnologie facilitanti ed abilitanti rispetto a questi modelli organizzativi.

Per esempio nel libro potrete fare conoscenza di uno strumento molto utile di self management chiamato Kanban, dove in sostanza su una lavagna o un supporto informatico una persona si auto – assegna dei compiti e ne monitora l'avanzamento nel tempo in una suddivisione in "To do" – "In Progress" – "Done". al quale è utile aggiungere la colonna "Feedback" o "Valutation" per assicurarsi di essere sempre in grado di darsi un riscontro su quello che si fa. La cosa interessante è che questa metodologia può essere utilizzata anche per il lavoro in team: si tratta di una vera palestra nella quale ognuno si impegna a delegare compiti ed azioni esclusivamente a se stesso, pur sapendo che questi avranno un'influnza diretta sul lavoro degli altri. Quello che ogni persona si allena a fare diventa pertanto anche dare suggerimenti agli altri, senza delegare o peggio scaricare il proprio lavoro e le proprie responsabilità su altre persone.

Il Kanban è uno strumento dinamico ed interattivo, che aiuta le persone ad auto organizzarsi il proprio lavoro e che può essere utilizzato anche in team portando consapevolezza e dinamicità ai vari progetti di cui ci si occupa in relazione agli scopi ed obiettivi condivisi: si tratta di uno strumento molto utilizzato nelle pratiche di Agile Project Management.

Un altro tema interessante trattato nel libro si trova nel capitolo dedicato alle riunioni: è importante nel mondo del lavoro che cambia e nel quale sono entrati elementi di flessibilità e dinamicità importanti, sviluppare modelli che permettano di co-organizzare riunioni: questo significa che indipendentemente dal ruolo e dalle responsabilità, le persone e le voci coinvolte nell'organizzazione diretta degli incontri diventano cosi tutte quelle coinvolte come partecipanti ed assumono ruoli e rilevanza diversa a seconda del contesto, dei bisogni emergenti, dei temi trattati e degli obiettivi condivisi. Abituarsi a co-organizzare riunioni insieme agli altri è una pratica naturale per tutti, ma non è cosi diffusa in ambienti di lavoro caratterizzati da culture tradizionali e management autoritari: in realtà condividere insieme agli altri uno scopo comune, lasciare spazio per momenti di "check in" personali dove le persone raccontano come arrivano alla riunione, ma anche utilizzare spazi di silenzio, attesa e riflessione conferiscono consapevolezza, timing ed efficacia agli spazi di relazione e confronto che dedichiamo alle riunioni.

Allo stesso modo nelle riunioni co-organizzate diventa molto importante la condivisione ed integrazione dell'agenda setting da parte di tutti i partecipanti, la condivisione della documentazione e la tracciabilità e responsabilità degli impegni e dei ruoli di tutte le persone coinvolte. A questo proposito può essere utile anche incaricare di volta in volta, o a rotazione, un facilitatore che si occupi di facilitare il confronto e sintetizzare quanto emerso.

Una terza tematica interessante per sviluppare collaborazione tramite pratiche orizzontali è l' attenzione ed il focus sulla trasparenza: non si tratta di seguire improbabili prassi che vadano in contrasto con il GDPR e la normativa Privacy, ma di favorire un'ecosistema dove la condivsione reale sia in grado di produrre efficacia ed efficienza a livello di risultati per tutti gli stakeholder. La trasparenza è in questo senso sia un kit di strumenti e pratiche per rendere visibile ai propri colleghi il proprio lavoro, oltre che per coinvolgere ed ingaggiare persone esterne all'organizzazione: il budget, cosi come l'insieme dei ricavi generati dai diversi processi e le politiche di formazione e definizione dei prezzi, possono guadagnare valore e possibilità di miglioramento attraverso il perseguimento di una trasparenza il più possibile radicale all'interno ed all'esterno dell'ecosistema dove l'impresa opera.

Le pratiche dei bilanci sociali e di sostenibilità hanno permesso a molte organizzazioni negli anni scorsi di prendere confidenza con il tema della trasparenza: le nuove tecnologie e gli strumenti di comunicaizone digitale sono ormai una nuova ed ancora più grande opportunità di perseguire questa trasparenza in una logica integrale di produzione e condivisione del valore verso le comunità e le persone. Anche le pratiche di trasparenza vanno tuttavia coltivate ed allenate nel tempo, proprio come i nostri muscoli, per poter essere parte fondante ed integrante della cultura di impresa.

Le organizzazioni di cui il libro parla utilizzano pratiche che sono riconducibili ai modelli di impresa network dove il lavoro è organizzato per piccoli gruppi semi autonomi ed i valori del benessere, della cura, della trasperenza e del mutuo aiuto fanno parte integrante del modello di business e del DNA dell'impresa fatto dall'insieme di pratiche messe in atto dalle persone a tutti i livelli.  Si tratta di persone coinvolte e per le quali il lavoro ha un impatto ed un senso sia a livello personale che collettivo: organizzazioni viventi – che si sviluppano in modo naturale ed armonioso e sono fatte da persone che si sentono utili, valorizzate e che sono messe nelle migliori condizioni per crescere e migliorare, sempre e comunque anche dagli errori che si commettono e che si ha il coraggio ed il buon senso di condividere. L'autrice elenca una serie di nomi riconducibili a queste organizzazioni:

"Participatory Leadership"

"Collective Leadership"

"Self Managing Organizations"

"Self Governing Organizations"

"Employee – led Organizations"

"Co – managed Organizations"

Lei ha scelto di usare per il libro il termine organizzazioni "Orizzontali" contrapposto a "Non Gerarchiche", per esternare, in modo chiaro e univoco, queste pratiche e questi processi organizzativi.

In appendice al libro è infine possibile approfondire il modello di decision making generativo utilizzato in Percolab.

Samantha Slade è una imprenditrice e social designer che supporta teams, organizzazioni ed ecosistemi a svilupparsi con percorsi orizzontatali e collaborativi.Con un team di colleghi ed esperti si è occupata di pratiche, strumenti operativi e modelli organizzativi per il futuro del lavoro: a supportato organizzazioni in diversi paesi del mondo, comprese start up innovative e la Commissione Europea. È co- fondatrice dello spazio di co-working cooperativo Ecto. Con il suo lavoro sviluppa da anni nuovi format educativi e percorsi di formazione per la nuova generazione di imprese ed imprenditori. Per oltre 20 anni Samantha ha messo il suo background in antropologia e learning design al servizio dell’Innovazione nel lavoro e nelle organizzazioni.


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