Magazine Psicologia

La negoziazione nelle trattative strutturate

Da Fabrizio Pieroni @FabrizioPieron1

Negoziazione
"Negoziazione" è un termine che viene riferito 
  1. alle continue trattative che mettiamo in atto nella vita di tutti i giorni, con le persone con cui ci relazioniamo
  2. a trattative tra due controparti che si svolgono in maniera strutturata (come tra sindacato e vertici aziendali, tra due aziende, tra stati).

Abbiamo trattato le negoziazioni del 1° punto nel post La negoziazione nella vita di tutti i giorni, e tratteremo la negoziazione nelle trattatvive in questo post.
Innanzitutto, che cos'è la negoziazione ?E’ un processo attraverso cui due o più parti definiscono obiettivi, 
comuni – accettati – realizzabili,che, mediante l’utilizzo integrato delle loro risorse, portino alla massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni.

Non si può parlare di negoziazione se gli obiettivi sono totalmente conflittuali (non si negozia, ci si scontra) oppure sono totalmente integrabili (c’è già accordo su tutto il fronte).


trattative a somma zero e diversa da zero

Vengono definiti "giochi a somma zero" quelle trattative che sono impostate in modo che ciò che una parte guadagna, l'altra lo perde: un rapporto antagonista in cui le parti cercano di ottenere il massimo l’una dall'altra.
Al contrario, nei "giochi a somma diversa da zero" gli interessi delle diverse parti vengono unificati allo scopo di ottenere un risultato superiore a quello che una parte, singolarmente, avrebbe potuto raggiungere.
Nelle trattative a somma zero si divide il valore a disposizione. Di conseguenza le parti in causa si comportano in modo competitivo
Nelle negoziazioni (trattative a somma diversa da zero) si crea valore perseguendo un obiettivo di livello superiore, poi si suddivide il valore tra le parti.Le parti in causa si comportano in modo sostanzialmente cooperativo; aspetti competitivi possono essere presenti in alcuni dettagli della trattative.

Si sceglie una trattativa a somma uguale a zero quando:Si sceglie una trattativa a somma diversa da zero quando:

  • La relazione con la controparte è scarsa o ininfluente
  • Gli elementi negoziabili sono scarsi
  • La pressione del tempo è molto alta
  • E’ indispensabile un bilanciamento tra l’obiettivo relazionale e quello immediato
  • Esistono più elementi negoziabili
  • C’è una minore pressione del tempo


Prepararsi alla trattativa

Una trattativa non è qualcosa che si può improvvisare, c'è bisogno di una specifica preparazione.
Prima della trattativa occorre prepararsi a negoziare, definendo:
  • I propri obiettivi a breve, medio e lungo termine
  • La propria migliore alternativa ad un accordo
  • I limiti superiore e inferiore del range di negoziazione
  • Le aree potenziali di accordo e gli elementi negoziabili
  • In ordine di priorità, le concessioni che potrete accordare;
    • cercate di immaginare le probabili concessioni che la controparte è disposta a fare;
    • le concessioni vanno fatte col contagocce;
    • prima di chiedere qualcosa, potete fare una piccola concessione;
    • non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo.

Lo schema della negoziazione 


Accordo sull'accordoE' un punto importantissimo. Anche se partiamo da posizioni differenti, è importante che usciamo da qui con un accordo.

Identificazione degli obiettivi e dei criteri di soddisfazione delle partiCos'è importante per noi e per l’altro ?
Quali sono i nostri e i suoi criteri di soddisfazione ?

Comprensione delle intenzioni di ciascunoNon fermarsi alle posizioni espresse dalle controparti. Di fronte a considerazioni negative salire di livello/criterio: cosa vogliamo ottenere di più importante?

Negoziazione all'interno della cornice d’accordovedi sotto

Verifica dell’accordo finale sull'obiettivo da raggiungereQuesto è l’obiettivo che raggiungeremo assieme. Ci soddisfa?

Proiezione nel futuroQual è il primo passo che faremo? e poi?


Negoziare all'interno della cornice d’accordo

  • circoscrivere e circostanziare l’area del disaccordo “Su questo punto, e in questo caso, non sono d’accordo…”
  • evitare di “vendere” soluzioni. Invece di “convincere” a tutti i costi, occorre:
  • esplorare le ragioni del disaccordo
  • controllare le informazioni
  • approfondire le reciproche basi di partenza del ragionamento
  • esprimere le preoccupazioni che si intravedono
  • sviluppare disponibilità a considerare, approfondire, capire.
  • collegare i propri interventi agli interventi precedenti.
  • altrimenti, si rischia di squalificare gli interventi precedenti. Esempio: “Bene, hai finito? Allora adesso dirò che…”
  • gli interventi devono essere logicamente o psicologicamente collegati ai precedenti. Interventi collegati si hanno quando:
    • si sta sullo stesso argomento;
    • si chiarisce o si approfondisce;
    • si utilizza quanto detto prima per aggiungere altri elementi;
    • si riassume o si conclude.
  • riformulare:  “se capisco bene, tu stai dicendo che…”
  • estendere:  “allora quanto dici vuol dire anche che…”,  “allora questo si potrebbe anche applicare a …"
  • concentrarsi sulle aree di accordo
  • concentrarsi sui punti che uniscono e non su quelli che dividono;
  • sottolineare i contributi positivi dati dagli interlocutori, ricordandoli ed utilizzandoli;
  • riassumere i punti su cui c’è già consenso;
  • dimostrare il proprio interesse ad ascoltare;
  • fare proposte e suggerimenti concreti, coerenti con quanto discusso fino a quel momento.
  • evitare atteggiamenti avversativi (si, però…)
  • se la trattativa si blocca sulle proposte (livello comportamenti) spostarsi sulle intenzioni
  • cambiare livello di dettaglio (davanti agli intoppi, passare dallo specifico al generale o viceversa)
  • cambiare piano e proposte, non insistere sulle stesse
  • evitare circoli viziosi attacco - difesa
  • frazionare le questioni e procedere con “si” parziali
  • non rispondere a una proposta con una controproposta
  • utilizzare le pause, l’uscire dal clima; stabilire relazione su altri piani

Salire di livello per trovare un accordo

Qualsiasi relazione che abbia alla base la logica della competizione è al tempo stesso parte di un contesto più ampio che ha alla base la logica della cooperazione (Bradford Keeney)
E' ciò che avviene in un ambiente tra la popolazione di predatori e prede come, ad esempio, tra volpi e conigli: al crescere della popolazione delle volpi, diminuisce la popolazione dei conigli. Fino ad un certo punto, perché quando i conigli saranno scesi sotto un certo livello, diminuirà la popolazione delle volpi, e questo permetterà un aumento della popolazione dei conigli.
La relazione tra volpi e conigli, a livello individuale, si ispira ad una logica di competizione, dove ci può essere un solo vincitore, ma, come specie, collaborano reciprocamente per mantenere una ripartizione equilibrata.
Qualcosa di analogo accade ai competitori in uno specifico campo:
Google e Microsoft si comportano
salire di livelloin modo competitivo, ma di fronte alle aspirazioni degli Stati di far pagar loro le tasse sono immediatamente pronte a collaborare.
La negoziazione è una danza che porta a salire e scendere di livello a seconda del momento, se si voglia superare un disaccordo o precisare alcuni dettagli.
Questa complementarietà è alla base dell'esigenza, in una negoziazione, di spostarsi dal livello delle  posizioni,  richieste o soluzioni sostenute dalle singole parti al livello più alto delle intenzioni, interessi (perché sostengono ciò? ). 

Un'applicazione di questo principio si può trovare nei negoziati di Camp David a proposito della penisola del Sinai (tradizionalmente territorio egiziano) che Israele aveva occupato in seguito alla guerra dei sei giorni. Israele voleva mantenere almeno una parte della penisola del Sinai mentre l'Egitto esigeva tornasse interamente sotto la propria sovranità.
Nessun compromesso era possibile, avrebbe scontentato entrambe le parti.
Guardare oltre le reciproche posizioni, indagare quali erano le intenzioni che animavano quelle posizioni, rese possibile trovare una soluzione.
Israele non voleva avere al suo confine carri armati egiziani pronti ad  una possibile rapida invasione, l'Egitto voleva semplicemente la sovranità su quel territorio.
L'accordo a cui si giunse a Camp David prevedeva che il Sinai tornasse sotto la sovranità egiziana ma come zona prevalentemente demilitarizzata. In questo modo la bandiera egiziana avrebbe sventolato ovunque sul Sinai e al contempo Israele non avrebbe avuto carri armati egiziani troppo vicini al suo territorio. Ognuna delle due parti aveva raggiunto ciò che si proponeva.

Utilizzare le pause

Tony Buzan, lo psicologo che ha ideato le Mappe Mentali, ha chiesto a diverse persone in quali situazioni avessero avuto le idee migliori: "Al di là dell'età, della razza e dell'educazione hanno tutti indicato le stesse cose: nella doccia, sempre in bagno ma a farsi la barba, nella natura a passeggiare, a letto prima di addormentarsi o appena svegli, in viaggio, in un momento d'ascolto di musica classica".


pausa caffeDopo essersi immersi consciamente nelle questioni da negoziare, è utile fare una pausa, focalizzarci su qualcos'altro, continuare ad approfondire le questioni solo a livello inconscio. E' molto più produttivo rispetto all'ostinarsi nel volere trovare una soluzione a tutti i costi.
Le pause agevolano anche la produzione di idee creative, che sono utili al negoziatore per trovare alternative e nuove opzioni. 
Anche nei negoziati di Camp David le pause ebbero un valore decisivo. In una pausa dei negoziati uno dei protagonisti (Carter, Sadat o Begin, non ricordiamo quale dei tre) tirò fuori una fotografia dei propri nipoti dicendo che era un loro dovere lasciare alle generazioni future un mondo più pacifico, e ne seguì un breve scambio di idee. Essersi focalizzati su qualcosa di diverso e di più ampio respiro permise loro di riprendere i negoziati rinfrancati e di concluderli con soddisfazione di tutti.
Maria e Fabrizio

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