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La soddisfazione dello staff come strumento per migliorare la soddisfazione dell’OSPITE
L’analisi di questo particolare aspetto della gestione alberghiera ha come obiettivo quello di mettere in evidenza l’importanza del marketing interno per il miglioramento della soddisfazione dello staff, e in modo conseguente per una maggior soddisfazione anche da parte della clientela.
Tutto è marketing! Negli affari come nella teoria scientifica, marketing è un termine specificatamente determinato. È chiaro dove il marketing si posiziona all’interno degli affari economici, è chiaro di quali strumenti si avvale un’attività di marketing e quali strumenti sono utilizzati all’interno dei rapporti di comunicazione. Insomma, è chiaro che cosa fa il marketing!
Generalmente noi consideriamo il marketing come una diversa forma di comunicazione, cosa per certi versi vera.
Il marketing è comunicazione e la comunicazione è marketing “Un processo sociale e manageriale attraverso il quale individui e gruppi ottengono quello di cui hanno bisogno e desiderano, mediante la creazione e lo scambio di prodotti e valori con altri.”
“Marketing è operare, pensare e lavorare dal punto di vista del mercato.”
Così, il marketing è inteso come la relazione con il mondo esterno, facendo riferimento alla comunità esterna che significa clienti, acquirenti – e nel mondo alberghiero, gli ospiti – o il pubblico, intendendo con questo termine la società, se parliamo di pubbliche relazioni. L’oggetto di questa analisi è: il Marketing Interno, e come la soddisfazione dello staff possa condurre alla soddisfazione della clientela. Cos’è il Marketing Interno? Perché esiste? Qual è l’idea che ci sta dietro? Come ce ne stiamo occupando e cosa significa Marketing Interno in pratica? Dal momento che abbiamo già discusso e definito il marketing in generale, ora abbiamo bisogno di capire cosa significa Marketing Interno e come questo strumento viene comunemente definito:
Marketing e Risorse Umane Come detto, Kotler ha già definito il gruppo specifico cui si rivolge il marketing interno. Sono i nostri dipendenti, lo staff con cui lavoriamo quotidianamente, le persone che servono i nostri ospiti e li fanno sentire come a casa propria. Questo è il secondo scopo, non necessariamente il secondo in ordine di importanza, di qualsiasi realtà economica. Aldilà degli obiettivi finanziari, il nostro scopo è di soddisfare gli ospiti, di farli sentire a casa anche fuori casa. Naturalmente ci sono diverse strategie dietro questa idea: Ritz Carlton definisce tutto questo “Signore e Signori che servono Signore e Signori”. La filosofia del Four Seasons è: “Persone, Prodotto, Profitto”, mettendo in questo modo in evidenza la maggiore importanza delle persone rispetto al guadagno. In questo contesto le persone sono sia i clienti che i fornitori, ma ancora più importanti, i dipendenti! Ora, ciò significa che in questo momento stiamo parlando di risorse umane? In un certo senso, sì! Ma generalmente è difficile distinguere tra le due materie, poiché procedono di pari passo. I dipendenti rappresentano una delle più importanti risorse, da ciò il termine Risorse Umane. Quando si guarda il resoconto mensile finanziario si realizza che, in proporzione alle dimensioni e alla ubicazione dell’albergo, più del 30% o anche del 40% delle entrate è destinato alle retribuzioni e gli stipendi. Questo dimostra che i dipendenti sono sicuramente la risorsa più importante con la quale abbiamo a che fare. Quindi bisogna prendersi cura di questa risorsa molto molto attentamente. Quali strumenti abbiamo per motivare lo staff o per soddisfare i dipendenti? Ebbene ci sono strumenti standard, come lo stipendio, le ferie, i benefits ecc., i così detti fattori forti. Tuttavia i fattori “deboli” stanno diventando sempre più importanti! I dipendenti hanno bisogno di sentirsi bene, hanno bisogno di ricevere attenzioni e devono trovare una motivazione al di fuori del lavoro quotidiano. Ricordiamo tutti il “modello gerarchico dei bisogni”, sviluppato da Abraham H. Maslow decenni fa. Maslow precisava che il processo di motivazione delle persone si basa su una serie di necessità e che queste possono essere organizzate in una gerarchia, essendo legate l’una all’altra. Ci sono necessità di carattere “fisiologico”, bisogni di sicurezza e bisogni di affiliazione che toccano la sfera psicologica. Basati su quelli appena citati si trovano i bisogni di stima (sentimenti personali di realizzazione, valore e rispetto); infine, in cima al modello di Maslow, si trovano i bisogni per una reale Self-Actualization. Oltre ai primi due livelli, il marketing interno tocca tutti i livelli di bisogno. Qui vorrei fare un esempio correlato alla motivazione e alla costruzione di un team. È ormai consuetudine organizzare un party annuale per lo staff e una festa durante il periodo natalizio; ma è ancora più importante offrire più volte durante l’anno la possibilità di gite ai membri dello staff che si sono interessati ad esempio di sci o di rafting. Noi lo abbiamo fatto 3 volte lo scorso anno e abbiamo sviluppato sensibilmente il desiderio di affiliazione del nostro personale. Storia e Background Quando ci si addentra nella questione del marketing interno sorge il problema di capire se questo sia una nuova scienza o un moderno strumento di management. Ebbene esso è uno strumento creato proprio agli inizi del XX secolo. Permettete ora che citi Floyd Miller circa lo “Straordinario Albergatore Americano: Elsworth Statler (1863-1928)”, il quale inaugurò il suo primo hotel nel 1908, il Buffalo Statler, e che sembra essere stato il primo albergatore ad aver messo in pratica o addirittura inventato l’Internal Marketing. Il Marketing Interno, o il marketing rivolto ai dipendenti, era una parte degli sforzi di marketing di Statler. Statler infatti capì che, prendendosi molta cura dei propri dipendenti e incoraggiando l’orgoglio per il loro lavoro, i suoi dipendenti sarebbero diventati più sensibili alle necessità dei clienti. Come parte del programma di Marketing Interno egli realizzò una pubblicazione rivolta ai dipendenti chiamata “Statler Salesman”. Inoltre sviluppò un programma di compartecipazione agli utili per tutti gli impiegati; una politica radicale per quell’epoca. Ognuno di noi ha una storia da raccontare sul servizio scadente ricevuto in un albergo o in un ristorante. Sia che si tratti semplicemente di un cameriere che ti ignora come cliente in uno dei tanti ristoranti minimalisti londinesi o di un messaggio non recapitato in tempo. Una cosa è sviluppare prodotti brillanti e investire in concetti ben congegnati o in buone attrezzature, ma non è abbastanza se i dipendenti dell’albergo non si mantengono all’altezza delle aspettative! Il risultato è molto semplice: i clienti non tornano più! Vorrei fare un esempio personale: proprio l’anno scorso ho trascorso un week-end a sciare a Sölden nel Tirolo, con 15 membri del mio team. Alloggiavamo in uno di quei B&B carini, ma non straordinari. Il posto andava bene, le stanze erano carine e anche la colazione andava bene; un posto insomma in cui ci sia sarebbe anche potuti tornare. Invece in questo particolare caso nessuno di noi 15 tornerà più in quel posto. Perché? Ve lo spiego subito: quando siamo arrivati era sera tardi e non c’è stata alcuna accoglienza da parte del proprietario o simile. Appena entrati nella hall ha detto semplicemente nel più tipico accento alpino:
“Aha, è troppo complicato per voi aprire quella porta!”. Questo è stato solo l’inizio. Quando siamo entrati tutti, ci ha subito detto che non avrebbe voluto sentire alcun rumore o suono e, cito: “Io conosco questi gruppi tedeschi, se succede qualcosa, siete fuori! Proprio così!”. Tuttavia le storie non sono sempre negative. Ognuno di noi ha anche avuto esperienze di servizi eccellenti e fuori dal comune. Il portiere estremamente cortese che accompagna alla camera una persona portatrice di handicap, o un cameriere che ritorna dalla cucina portando un dolce, dopo aver casualmente saputo che è il compleanno di un cliente.