Andavo avanti come un treno, e aggiungevo ingredienti su ingredienti, affascinata da quante cose potesse contenere un evento sportivo. Non mi mancava di certo la passione, eppure alla fine ne uscivo sempre svuotata e distrutta. Perché pur producendo qualcosa (l’evento) qualcosa mi impediva di essere davvero serena, davvero efficiente e dunque davvero efficace.
Oggi so che l’immensa fatica non era conseguenza del “troppo lavoro”, ma di una non padronanza degli strumenti specifici del mio mestiere. Ero un carpentiere senza attrezzi. Cioè: sapevo cosa fosse un evento sportivo, ero esperta di gare di sci, ma non sapevo nulla del management.
Conoscevo la materia ma non sapevo come dare vita in modo efficace a questa materia.
Se alla fine, il palcoscenico nonostante tutto brillava, dietro le quinte emergeva il caos. Un caos rigorosamente controllato, ma in pericolo costante come dentro una vertigine: sarebbe bastato un ingranaggio bloccato per mandare in tilt me e l’organizzazione. A lungo andare ciò avrebbe significato la decadenza di un evento classico come quello a cui lavoravo. Oltre che un esaurimento personale.
Peter Drucker, il padre spirituale del management, raccontava una storia che sembra cucita sulla mia esperienza di quegli anni “immaturi”. Cucita al contrario:
Uno scultore greco del 500 a.C. era stato incaricato di costruire una serie di statue da collocare in cima a un edificio. Lo scultore ci mise molto più del previsto perché voleva dare alla parte posteriore la stessa bellezza della parte anteriore. Le autorità, irritate per il ritardo, chiesero spiegazioni: “Perché ti occupi tanto della schiena, nessuno la vedrà!” e lui rispose: “Si, ma gli dei possono vederla”.
Gli dei nel mio caso non avrebbero gradito.
Dopo anni di tentativi e di studio, che in genere riversavo solo sull’evento sportivo, vale a dire la facciata delle sculture, ho finalmente avuto in dono una cassetta piena di attrezzi e il mondo mi è sembrato davvero più bello. Improvvisamente organizzare gare di sci è divenuto non solo più facile, ma mi ha permesso pure di innovare, di crescere. Avevo imparato un nuovo mestiere, che si chiama management, e il mio maestro è stato Fredmund Malik.
Come guardare al cielo con occhi diversi
Per capire quale fu la mia straordinaria scoperta bisogna fare un piccolo salto nel ‘900.
Il padre spirituale di questo mestiere è, come ho già scritto, Peter Drucker, nato a Vienna all‘inizio del Novecento e vissuto negli Stati Uniti fino alla sua morte avvenuta nel 2005. Scrittore, professore, filosofo e consulente per organizzazioni (dalle aziende ai governi) ha dedicato la sua vita all’esplorazione dell’essere umano e alla sua interazione nelle organizzazioni.
Non è tanto l’inventore del management quanto più la persona che per prima ne ha riconosciuto il significato. Peter Drucker ha sempre letto il management come una funzione sociale e lo ha presentato come un mestiere. Non ha davvero inventato nulla. Mi viene in mente Galileo Galilei che similmente non ha inventato il moto della terra, semplicemente ha guardato al cielo in modo diverso. Ecco, Drucker ha semplicemente guardato alle organizzazioni in modo totalmente nuovo, ha registrato ciò che andava bene (senza distinzione di provenienza geografica o dimensione) e ne ha elaborato una normativa.
Dopo di lui, lo dicono tanti suoi seguaci, tra cui Fredmund Malik e Jim Collins, non c’era più nulla da inventare. La sua forza è stata quella di aver fondato una nuova disciplina.
Quando mi sono accostato allo studio del management, ero ancora in gran parte un’emanazione dell’ingegneria. E della contabilità. E anche in misura minore della psicologia e delle relazioni industriali. Ognuna di queste materie era a sé stante, e in quanto tale, inefficace. Non potete dedicarvi alla carpenteria se avete solo una sega, solo un martello, o non avete mai visto una pinza. (tratto da “Un anno con Drucker”)
Peter Drucker ha soprattutto il merito di aver dato norme, dignità e sistematicità a un nuovo mestiere.
Ciò che esiste è il management. Punto.
Ogni lavoro ha i suoi compiti e i suoi strumenti. Anche il management, a prescindere dal campo di azione, li ha e sono sempre uguali per tutti e lo sono anche nel tempo.
L’errore che tuttavia facciamo sempre e lo ripetiamo, è confondere il management con le competenze settoriali. Con la materia. Essere ottimi violinisti non significa saper condurre un’orchestra.
Uno dei più diffusi malintesi deriva proprio dal fatto che spesso si confondono le funzioni aziendali (marketing, vendita, produzione etc.) con il management. Una persona può essere esperta di marketing, ma non sapere nulla di management e se nell’organizzazione deve occuparsi anche di attività manageriale, il problema è evidente. In genere le università ci preparano alla competenza su una data materia, come se il management fosse un aspetto di poco conto, da imparare strada facendo. Addirittura un letterato, se direttore di un dipartimento universitario, dovrebbe conoscere e usare con sapienza gli attrezzi, non solo della letteratura, ma anche del management. Ecco qui il malinteso frequente che ci fa credere che avendo studiato marketing saremo degli ottimi marketing manager. Certamente avremo specialistiche competenze sull’analisi dei mercati, ma se non abbiamo la cassetta degli attrezzi per eseguire i compiti del manager, queste competenze rischiano di finire in una bolla.
Anche negli eventi, è ovvio, questo malinteso porta sovente a disastri. Se a organizzare un festival letterario si affida la macchina operativa a uno scrittore, il risultato può essere deludente, e non ci si capacita del perché: “Più esperto di lui?”. Lo stesso accade nello sport. Un ottimo atleta non è necessariamente un manager. Sono due professioni diverse e sia lo scrittore sia lo sportivo, se si mettono condurre un evento, devono studiare e conoscere i compiti del loro nuovo mestiere e imparare a usarne gli attrezzi. Non più parole o pallone, ma altro.
- Il letterato deve studiare e interpretare i testi narrativi.
- Il manager di un evento culturale deve invece definire le strategie, organizzare, controllare, decidere e far crescere i propri collaboratori.
- Un atleta deve vincere un campionato.
- Un manager di un evento sportivo deve invece definire le strategie, organizzare, controllare, decidere e far crescere i propri collaboratori.
Sorpresi? Il letterato e lo sportivo, se fanno i manager, hanno gli stessi compiti. È questa la semplicità del management. Ma, paradossalmente, è questa la parte sconosciuta del management, la sua bellezza, la sua forza.
Non esiste dunque il management degli eventi. Il management è uno e non ha bisogno di postille.
Mi direte: “Brava, e il sensible event management? È una mega postilla”. È vero e il senso l’ho spiegato qui. Ma è proprio il lato sensible che mi spinge a difendere il management, quello “punto e basta”.
Esistono gli eventi. Ed esiste il management. Al limite, potrei dire che esiste il management per gli eventi, che condivide i compiti del management per le aziende. È solo la materia trattata a cambiare, e magari la complessità.
Il management per gli eventi è quel mestiere che tratta la materia evento e che fa sì che essa esista, cresca, si rinnovi, si sviluppi e crei valore, a prescindere dal fatto che sia valore monetario o solo “emotivo”. Il managemet per gli eventi é quel mestiere che dá vita consistente e che da futuro agli eventi.
Per approfondire
Libri:
- Un libro fondamentale per capire il mestiere del management (e che io ho amato molto) e rileggo di tanto in tanto è:Il management come professione, di Fredmund Malik, Il Sole 24 Ore, 2011
- Se volete fare esercizi di managent quotidiani, vi consiglio: Un anno con Drucker di Peter Drucker, Rizzoli, 2013.