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COME SCEGLIERE UNA SOCIETA’ DI MANAGEMENT PER RIMETTERE IN PIEDI IL VOSTRO HOTEL…..
ISTRUZIONI PER L’USO “ IL PIANO DI RISANAMENTO “
Quale minuto ci attende dopo il minuto che sta finendo?
Si risana tutto ciò che non è sano.
Sono gli uomini con le loro qualità umane, tecnica e intelligenza creativa che ottimizzano la vita in qualunque sua espressione, non certamente le meteore di associativismi, caste nazionali o internazionali o uomini immagine (manca a loro solo il tailleur).
Nel comparto alberghiero nasce l’esigenza di porre certezze e qualità rivolte al nostro ospite ( e non solo alle proprie tasche).
Se tutto questo non accade nel tempo a causa di non fidelizzazione i costi per creare il nuovo potenziale commerciale si moltiplicano esponenzialmente.
Significa che i costi “NON PERCEPITI” da cieche gestioni apporteranno un crollo finanziario con relativi ammutinamenti di partner di ogni ordine e grado in qualunque scala di livello/valore.
Quanto affermato non esonera che la scelta sul RISANATORE DELL’HOTELLERIE sia soggetto capace ad interpretare i bisogni della società committente, poiché è troppo impegnato a calcolare i suoi profitti.
Alcune società di RISANAMENTO si avvalgono della tecnica di “non comprensione” del soggetto mandatario.
Attenzione ai fatidici BUSINESS PLAN, leggeteli, rileggeteli e ricalcolateli.
Come si potrà mai risanare partendo da costi LUNARI per la riapertura dell’albergo?
I costi di pre-apertura non devono mai superare il 18% del fatturato netto I.V.A. dell’esercizio anno venturo proiettato da budget operativo.
Esempio semplice comprensibile a tutte le menti anche a quelle selfiche….:
Se in pre-apertura (prima di aprire la saracinesca ai loro clienti…) si dovessero sperperare 900.000 euro, (calcolando un ricavo medio presenza in rooms division di € 50,00 I.V.A.e BKF esclusi) si dovrebbero accogliere un totale di 18.000 pax solo per ripagare il debito di qualche sciamannato decision-maker (persona f. investita del potere decisionale, responsabile m./f. della decisione.).
L’ufficio commerciale sarebbe d’accordo e l’ufficio marketing cosa direbbe? e l’ufficio stampa?
Non permettete a nessun burattinaio di superare il 2,50% tra “Management fee (UMSATZ)” “Management fee (% GOP)” e BALLI IN MASCHERA così definiti per dare un’importanza di onnipotenza al “RISANATORE GESTIONALE”.
Siete autorizzati a mandarli a “RANARE”
Per non dimenticare poi ai Franchise Fee lodging, Market fee, F&B e tutti gli altri ammennicoli.
Prestate attenzione ai presunti Budget,ai vari P&L calculation dove si possono trovare cifre come 9.000 euro novemila per un direttore d’albergo esclusi oneri sociali.
Significa che se dovesse lavorare per 190 ore al mese, il costo orario sarebbe di 47,36 ero all’ora e 375 euro al giorno + oneri sociali e varie…..
Ricordatevi che il calcolo della “serva” interpreta che il salario netto di un dipendente si interpreta con il MOLTIPLICATORE 2,1 per trovare il costo lavoro mensile.
Esempio per chi non avesse capito.
Se pagate 1.200 euro netto in busta paga, moltiplicando per il coefficiente 2,1 troverete 2,520 il costo del lavoro aziendale e MAI LA FORMULA FANTOCCIA 1.200 più il 48% (1.776 EURO)
Visto e considerato che il costo lavoro debba essere calcolato e incorporato su 12 mensilità.
Crisi d’impresa: crisi, default, insolvenza, bancarotta, fallimento, ristrutturazione, turnaround, risanamento, ..
Con il termine turnaround si intende, nell’ambito aziendale, il piano di risanamento e di ristrutturazione profonda di una azienda in crisi. Il turnaround verte su due momenti, il primo volto a porre termine alle cause, ove possibile, che hanno portato alla crisi dell’azienda, il secondo teso al perseguimento di un piano di recupero della redditività.
Negli anni la specializzazione professionale ha portato alcuni manager ad assumere una forte connotazione di “ristrutturatori”
Cause e sintomi.
Le fasi della crisi d’impresa
L’accertamento della continuità aziendale
Economico-finanziari della crisi d’impresa: dalla creazione alla distruzione di valore per gli azionisti.
Rilevare la crisi d’impresa con l’analisi finanziaria: analisi di bilancio, credit ratios e scoring
L’analisi finanziaria della sostenibilità del debito
Gestione della crisi e turnaround management: analisi e ridefinizione della strategia, del modello di business, della governance, dei processi organizzativi, delle dinamiche economiche e finanziarie.
Le operazioni sul capitale per il finanziamento dello sviluppo ed il ritorno alla creazione di valore: le operazioni sul capitale: aumenti di capitale, IPO, emissione di strumenti equity-linked o tecniche di private equity: motivazioni alla base della scelta di un partner finanziario; meccanismi di formazione del prezzo e di cessione della partecipazione (earn out, tag alone e drag alone).
LBO - Asset-side restructuring: le strategie di disinvestimento: corporate sell-out, spin-off, equity carve-out securitisation e asset backed Securities. Gli strumenti di debito e quelli ibridi per il (ri)finanziamento delle imprese: il finanziamento del circolante – i finanziamenti bancari a medio e lungo termine: term loan e revolving – mezzanine finance. Liability-side restructuring – La ristrutturazione del debito: rescheduling, equity-swap L’organizzazione del rifinanziamento Il piano di risanamento: dalla definizione della strategia di risanamento alla redazione del business plan.