Ho apprezzato molto lo Startup Genome Project, nato con l’intenzione di dare una rilevanza scientifica all’attività di start up di aziende. In realtà c’è molto di più, anche solo facendo un giro sui siti dei coautori ci si rende conto che le tematiche sono varie e molto interessanti.
Analizzando i casi di oltre 650 startup della Silicon Valley, il report che consiglio di scaricare qui e leggere propone un metodo alternativo per la gestione e la valutazione da parte di investitori di aziende in fase di lancio. Dai un’occhiata alla presentazione qui sotto:
Startup Genome Project: The Pivot on Prezi
Inoltre, ci sono punti che mi hanno fatto riflettere, li riassumo qui sotto brevemente:
1 – Le startup evolvono attraverso diversi stadi di sviluppo, ciascuno dei quali misurabile con indicatori appropriati. Questa visione “organica” della crescita fa pensare proprio ad un essere vivente, forgiato dalla personalità dei fondatori e del prodotto che propone, opposta alla visione limitata al “fermo immagine” contenuto nel business plan dove di solito è tutto fantastico e tutto funziona a meraviglia. Soprattutto gli indicatori non sono appropriati perchè anzichè valutare un progetto sulla base dei valori assoluti in termini di revenue e di numero clienti, qui si dice che l’indicatore appropriato è misurare “l’attraversamento” dei 4 stage di sviluppo individuati (Mermer’s Stages);
2 – Esistono diversi tipi di startup, ciascuno dei quali evolve attraverso gli stadi di sviluppo con modi e tempi diversi;
3 – Per partire non c’è bisogno di grandi cifre. I soldi veri arrivano dopo che avrai dimostrato di arrivare almeno allo stadio 3 – “Efficency” – ovvero prodotto appetibile con costi sostenibili. Quindi se sei a zero e presenti un business plan in cui richiedi 5 milioni di euro solo per avviarti, probabilmente a Silicon Valley nessuno ti darà mai un dollaro. Figurati da queste parti…
4 – La domanda chiave a cui rispondere è: “Come acquisisco clienti?” e la seconda è: “c’è un mercato per il prodotto che offro?”. Il mondo è pieno di buone idee che non comprerebbe nessuno. La domanda mia è: “quante volte vi è capitato di trovare risposte chiare a queste domande in un business plan?”.
5 – Se i fondatori sono 2 ci sono maggiori probabilità di successo. Questo introduce l’importanza di costituire team, una competenza davvero chiave per il successo di imprese. Sapendo le difficoltà che ci sono da noi nella conduzione di società questo punto mi preoccupa. La paura che il co-fondatore ti possa rubare l’idea e la propensione a fare tutto da soli, a pelle, mi sembrano molto presenti in Italia, un grave fattore limitante.
6 – Non vale sempre, ma è meglio se il team di fondatori è bilanciato tra competenze di business e tecniche. Inoltre, se vuoi lanciare un social network un team interamente tecnico ha registrato peggiori risultati.
7 – A dimostrazione di quanto possa essere valido questo modello, se guardiamo quali startup hanno ricevuto i maggiori finanziamenti, si tratta di quelle composte da team prevalentemente tecnici, mentre quelle meno finanziate sono proprio quelle composte da team equilibrati. Il contrario di come dovrebbe essere guardando i risultati raggiunti o la sopravvivenza nel tempo.
8 – Guardando alle motivazioni che spingono alla creazione d’impresa, chi realizza social networks o vuole cambiare il mondo (forti motivazioni ideologiche) o si tratta di meri speculatori. No vie di mezzo. Chi si preoccupa di soddisfare i propri clienti mette su altri tipi di startup.
9 – Social networks sono 100% marketing + network effect.
10 – Tutti (i 650 casi esaminati) confondono viralità con effetto di rete. Viralità è quando un utente acquisisce per noi altri utenti. L’effetto di rete si ha quando senza un certo numero di utenti il gioco non è interessante/divertente/utile, quindi non ha successo. Viene citato ad esempio il caso di Groupon, che non sarebbe mosso prevalentemente dall’effetto rete ma dalla viralità del passaparola. Infatti il principali canale di customer acquisition per Groupon è Facebook.
11 – L’importanza di un mentore in fase di startup è straordinaria. Da noi ce ne sono pochi, putroppo.
12 – Sottoscrizioni/abbonamenti o transazioni a pagamento sono le fonti di reddito più comuni e più ambite. E’ un segno di concretezza, nel tentativo di eliminare dipendenze da introiti pubblicitari o incapacità di immaginare nuove fonti?