Addirittura, nell’introduzione del libro “Arrichisci te stesso” di Napoleon Hill, si può leggere: “In qualsiasi avversità c’è il seme di un vantaggio equivalente, se non maggiore”. Alla faccia del pessimismo!
Pensiamo alle potenziali capacità intellettive e fisiche di ogni individuo: la voracità di conoscenza di un bambino e la sua abilità di apprendere velocemente cose per lui mai viste, con l’instancabile ritornello: “Perché, perché, perché!?!” Oppure le numerose competizioni sportive in cui da sempre gli individui si sono cimentati, migliorando di generazione in generazione i record.
Incrementare il proprio sapere, affinare le proprie capacità nel lavoro e negli interessi in genere, arricchire e valorizzare la qualità dei rapporti con le altre persone, crea un semplice ed automatico risultato: migliora la qualità della nostra vita e di quella di chi ci sta vicino!
Per raggiungere questo importantissimo risultato ci possono essere diverse strade; tra queste credo che l’osservazione e l’imitazione di modelli che noi riteniamo positivi, possano essere un ottimo aiuto per iniziare o per supportarci nei momenti di difficoltà.
Va da sé che per imitazione non intendo dire copiare pedestremente le azioni, gli atteggiamenti, e la vita dei modelli di riferimento: primo, perché tutto ciò che è buono, non è detto che sia buono per tutti, secondo perché l’alta qualità del risultato sarà direttamente proporzionale al personale impegno che avremo messo per ottenerlo e quindi “scimmiottare” il proprio mito servirebbe a poco.
Ritengo altrettanto utile e soprattutto produttivo analizzare costruttivamente i (nostri ed altrui) comportamenti “negativi”, ovvero quelli che hanno prodotto insuccessi.
A tal proposito qualche giorno fa, ho letto un’interessante approfondimento – di cui riporto sommariamente uno stralcio – di un saggio dal titolo : “Why smart executives fail and what you can learn from their mistakes” – ovvero “Perché manager intelligenti falliscono e come si può imparare dai loro errori” – autore Sydney Finkelstein, docente presso il Dartmouth College.
Nel libro vengono evidenziati sette punti deboli che hanno accomunato i dirigenti di importanti aziende che sono fallite; tra le principali vengono annoverate realtà come Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid e Schwinn.
Ecco i “sette vizi capitali” analizzati dal Prof. Finkelstein:
Prof. Finkelstein
1. L’abitudine di considerare la propria società come la migliore in assoluto. E’ un comportamento particolarmente insidioso, poiché impedisce una visione lucida e lungimirante. I manager di successo sono sempre pronti a mettere in discussione il proprio operato, giudicandolo costantemente migliorabile. Uno dei rischi principali nella gestione di un’azienda è quindi quello di restare vittima delle illusioni di onnipotenza.
2. L’identificazione eccessiva con la proprie società, tale da rendere impossibile una distinzione tra gli interessi personali e quelli dell’azienda. Per quanto possa apparire un comportamento vantaggioso e profittevole, in realtà è un’abitudine estremamente nociva per ogni dirigente, in quanto impedisce di focalizzare quali sono i reali obiettivi della società e tutela soltanto le ambizioni individuali.
3. Ritenere di avere tutte le risposte pronte. L’amministratore delegato che prende più decisioni in poco tempo è spesso considerato un manager dalla spiccata personalità. In realtà i dirigenti che elaborano le scelte troppo rapidamente peccano di superficialità e non sono in grado di cogliere le sfumature nei passaggi cruciali. Poiché si sentono troppo sicuri, sono inoltre poco inclini a trarre insegnamento dalle esperienze.
4. Mettere a tacere chi la pensa diversamente. Cercare di modificare i punti di vista differenti dal proprio in modo da ottenere decisioni unanimi, non rappresenta una virtù per un buon amministratore delegato. Il tentativo di annullare le opinioni divergenti priva infatti i manager della possibilità di accedere a un più ampio ventaglio di scelte e quindi di risolvere i problemi con miglior cognizione. Soffocare il dissenso serve soltanto a moltiplicare le difficoltà per l’azienda.
5. Cura maniacale dell’immagine. Uno sforzo ossessivo per risaltare agli occhi del pubblico e per conquistare riconoscimenti mediatici rischia di rendere un manager superficiale e inefficace. Sono numerosi i casi di amministratori che badano soltanto all’apparenza e che trascurano la sostanza. Pensare esclusivamente all’immagine impedisce di curare adeguatamente i dettagli e di ottenere risultati concreti. Esemplare è il caso dei dirigenti che non utilizzano i report finanziari come strumenti di controllo e analisi, ma solo come mero espediente promozionale.
6. Sottovalutare le difficoltà. Accade frequentemente che, una volta abbracciata una strategia, un amministratore delegato fatichi ad abbandonarla. La conseguenza è la mancanza di versatilità e quindi la difficoltà a focalizzare gli ostacoli, sottovalutando i rischi. Molti manager preferiscono non rivedere mai il proprio approccio per paura di mostrarsi deboli. Tuttavia il timore di ammettere un errore o di non essere all’altezza del compito li induce a insistere su decisioni che sin dal principio rivelavano il rischio di un fallimento.
7. Affidarsi ostinatamente a ciò che ha già funzionato in passato. Una volta che un modello si è affermato come vincente, i manager tendono ad adottarlo ripetutamente senza valutare le peculiarità di ogni situazione. Tuttavia il rischio è quello di affidarsi a prodotti (o servizi) che sono diventati obsoleti e che non reggono più la concorrenza sul mercato. L’intelligenza di un dirigente consiste, invece, nel considerare le diverse opzioni che si adattino alle nuove circostanze.
Credo che possa essere stimolante e molto utile rileggersi con calma ogni punto, riflettere se questi comportamenti appartengono anche a noi ed eventualmente valutare l’ipotesi di modificarli per dare maggiore slancio e redditività al nostro lavoro.
Inserisci un tuo commento, sarà molto interessante per me conoscere la tua opinione o esperienza personale al riguardo, nonché sincero motivo di crescita personale.
Enrico Vigo