Valutazione del potenziale e piani di sviluppo manageriale

Inizio, con oggi, una serie di post sui metodi per valutare il potenziale dei dipendenti, con l'obiettivo di identificare i nuovi capi, per il futuro delle aziende. Prima di addentrarsi nll'analisi dei metodi più conosciuti é necessario spendere qaulche parola sul concetto di potenziale e sui piani di sviluppo manageriale.
E' necessario, quando si progetta un piano di sviluppo manageriale, definire che cosa s'intende per potenziale. Esistono due correnti di pensiero, a livello teorico, sulla definizione di tale concetto; l’una assegna a tale concetto un valore assoluto mentre l’altra ne riconosce solo un valore relativo.
Il potenziale di un dipendente,secondo il primo criterio, può essere analizzato senza riferirsi ad uno o più ruoli definiti specificatamente ed ad un tempo programmato ; in questo caso si definisce un dipendente ad “ alto potenziale “ quello con un elevata predisposizione ad una crescita professionale e di carriera.
Il potenziale viene definito, nel secondo caso , con riferimento alle prestazioni attuali , come possibilità , più a breve , verso posizioni ben definite ed individuate.
Il secondo criterio, razionalmente parlando, è meno aleatorio ma, la valutazione del potenziale sembra indirizzarsi verso una dimensione assoluta.
I piani di sviluppo manageriale e la pianificazione delle carriere, sul piano pratico, sono gestiti dalle aziende fondamentalmente con tre strumenti:

Cooptazione verticale: é lo strumento più usato. Consiste nell’individuare per ogni posizione chiave un possibile sostituto del titolare fra i suoi stessi collaboratori.Vantaggi : situazione chiara e tempi predeterminati. Svantaggi : non risponde alle situazioni improvvise , il subentrante trascina l’imprinting del superiore , può avere riflessi negativi sul piano motivazionale sia per il delfino che per gli altri aspiranti ( la carriera è legata a promozione , dimissioni , licenziamento o morte del titolare );
Piano di rimpiazzo multiplo: per ogni manager si valuta la possibilità di crescere sia in senso orizzontale che verticale ( job enlargement , job enrichment ) . Prevede la costruzione di data base sulla promuovibilità sia temporale che professionale di ogni manager; combinando questi dati con le posizioni per le quali si vuole avere una fondata possibilità di sostituzione , si possono costruire tabelle di rimpiazzo con accesso multiplo. Vantaggi: permette una migliore pianificazione delle carriere con maggiori alternative. Svantaggi: risponde bene solo in organizzazioni statiche;
Management portfolio: il sistema prescinde dalla struttura organizzativa del momento. Tiene solo conto della strategia di fondo del business , ponendosi come obiettivo l’identificazione di manager motivati , in linea con la cultura dell’azienda ed in grado di adattarsi rapidamente alle mutevoli necessità organizzative. Questo gruppo deve essere composto da un numero sufficientemente elevato di candidati per poter trovare l’uomo giusto al momento giusto e da manager e potenziali manager a diversi livelli di competenza e di maturità. Il metodo presuppone:

un sistema informativo aggiornatissimo oltre che sui parametri tradizionali ( esperienze precedenti , curriculum aziendale , conoscenze lingue ) , anche sul grado di possesso delle competenze ritenute strategiche dall’azienda.
programmi progettati per il ristretto gruppo dei High Potential o Flyers ( formazione , rotazione di esperienze assegnazione di progetti speciali ) al fine di accelerare il loro sviluppo.

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