Nei tempi odierni l'Hotel, anche se piccolo, tende ad assumere maggiormente questa seconda veste, per cui si trova ad affrontare problemi nuovi rispetto al passato e ciò in congiunzione con le nuove tecniche di marketing e le nuove tecnologie da un lato ne permette un'espansione, che ieri era quasi inimmaginabile, e dall'altro lato lo obbliga a
procedere ad una differente strategia di gestione rispetto al passato.
In particolare il titolare di un Hotel non può più limitarsi ai contatti personali per attrarre clienti ma deve utilizzare strumenti come internet in modo da entrare in contatto con una grande moltitudine di clienti potenziali.
Tali potenziali clienti tuttavia sono lontani e spesso non conoscono l'Hotel per cui occorre presentare loro un quadro delle caratteristiche e dei servizi dell'Hotel mediante gli strumenti del Web con i limiti, le potenzialità e i problemi che tali strumenti impongono.
Ad esempio, oltre che costruire in maniera documentale un'immagine dell'Hotel da trasmettere sul Web, si costruisce una testimonianza sull'Hotel basata su una visione personale che può non corrispondere al modo di vedere dei Clienti lontani.
Allora tali clienti, che non conoscono l'Hotel, vengono a formarsi un'idea della struttura e dei suoi servizi, secondo un'interpretazione che essi danno al quadro presentato sul Web, in base alle proprie esperienze ed alle proprie capacità, e spesso si verificano confusioni ed equivoci.
Come può allora la Direzione di un Albergo, al cui progresso serve acquisire clienti per ogni giorno dell'anno, riuscire a eseguire i vari compiti in maniera corretta e completa ?
Oggi si ha un proliferare di presentazioni allettanti, che possono portare a sviluppi repentini di un Hotel, ma che possono poi far precipitare l' Hotel in situazioni incresciose, in quanto durante il soggiorno reale i clienti restano delusi dalla mancata corrispondenza dei servizi con quanto da loro preventivato e valutano in termini negativi l'Hotel.
Lo sviluppo immediato si traduce in un inevitabile declino dell'Azienda sul mercato e i vari tentativi successivi nel cercare di sostenere la 'reputazione on line difficilmente riescono a recuperare la fiducia dei clienti.
Questo accade perché la linea marketing e la gestione soggiorni operano in maniera separata e spesso manca sia un controllo del Servizio ai Clienti sia un controllo preventivo dei Costi. Allora in fase di promozione si presentano servizi e caratteristiche senza considerarne i problemi ed i costi,mentre in fase di gestione dei soggiorni si evita di rinnovare e sviluppare i servizi per timore di possibili complicazioni e della crescita dei costi. Che Cosa può fare allora un piccolo Hotel per sviluppare una gestione corretta ?
L'interrogativo che si pone è : “Può un piccolo Hotel trasformarsi in un'azienda moderna con caratteristiche tecnologiche e manageriali adatte ad affrontare le difficoltà del mercato odierno?”
Ci sono vari aspetti da considerare, per cui si preferisce limitarsi per il momento ad illustrare la problematica, invitando gli utenti a fornire il loro CONTRIBUTO in modo da arrivare a delineare le questioni in termini realistici ed estesi.
Qui per il momento cominciamo a delineare un caso campione in modo da avere un esempio specifico e concreto a cui riferirsi.
Struttura : Hotel con 10 stanze, Ristorante, Bar e Lavanderia;
Fatturato : Tra 25.000 a 35.000 €/mese;
Flusso Clienti: Notevole con un livello di occupazione mediamente tra 80 e 90%,ma con il gap di crisi improvvise e cadute del fatturato del 20-30%;
Mercato: Hotel con storica collaborazione di Agenzie e Tour_Operator ed iniziale collaborazione con le grandi Agenzie on line (OTA).
Situazione Inizio Anno: Crisi del Flusso Clienti a causa di maltempo e particolari difficoltà nella Zona.
Finanza: Crisi di Liquidità.
ESIGENZE
a) Innescare nuovi Flussi Clienti.
b) Aumentare Fatturato e Redditività.
c) Ridurre gli Oneri finanziari.
d) Favorire il Ritorno frequente dei Clienti e sviluppare il Parco Clienti;
e) Sviluppare Iniziative nel Territorio.
CONSUNTIVO ANNO PRECEDENTE
Fatturato Alloggio: 179.000
Fattur. Extra Alloggio: 186.000
Fatturato Totale: 365.000
ANNO PRECEDENTE
APPROCCIO e RISULTATI
- del Primo Trimestre
- dell'Anno Corrente
Ad inizio anno viene nominato dal Titolare un nuovo Direttore, il quale indica come linea da seguire uno sviluppo intenso del Canale OTA da privilegiare e favorire in tutti i modi.
CRITERI ADOTTATI
a) Si da' priorità allo Sviluppo del Canale OTA,in quanto si ritiene che risolverà i problemi dell'Azienda.
b) Si lancia un'intensa Campagna Pubblicitaria in merito alla presenza dell'Azienda sul Canale OTA e si lanciano Offerte Speciali in cui si presenta ai Clienti varie Opzioni in modo che ciascuno possa scegliere i servizi preferiti.
c) Si rimanda ad un momento successivo la riorganizzazione dei servizi da erogare,in quanto si preferisce attendere
gli esiti della nuova linea Marketing.
RISULTATI DEL PRIMO TRIMESTRE
Alla fine di Gennaio si evidenzia una crisi netta, ma la si considera “naturale” avendo l'Hotel optato per una linea differente da quella passata tradizionale e si ritiene che andando avanti si avrà lo sviluppo del fatturato sul Canale OTA e si risolverà la crisi. Ma i Clienti, attratti con le varie Opzioni presentate nelle Offerte, in gran parte sono delusi dai servizi effettivi erogati e non solo non ritornano ma diffondono opinioni negative sull'Hotel contribuendo non poco
ad accentuare la crisi.
A metà Marzo il titolare, vedendo che la situazione precipita e che rischia di minare la stessa sopravvivenza dell'Hotel nel mercato, decide di chiudere la collaborazione con il Direttore nominato ad inizio anno e ne assume un altro, con cui cerca di porre riparo all'acutizzarsi della crisi.
Una prima analisi della Strategia adottata rivela in termini quasi immediati la mancanza di un Piano Marketing chiaro e di un Controllo di Gestione adeguato.
In particolare si verifica che il Budget stimato era di tipo approssimativo e che non si è fatto un controllo tempestivo dei Consuntivi e non si è preparato misure cautelari alternative.
Quando il Budget viene redatto con un'ottica esclusivamente commerciale assomiglia più ad una lista di desideri che ad uno strumento di gestione. Una corretta gestione aziendale deve impostare il Budget in maniera realistica, prudente e funzionale, cioè atta a supportare un'efficace gestione operativa.
MA PUO' UN PICCOLO HOTEL RIUSCIRE A COSTRUIRE UN BUDGET OPERATIVO?
Vi sono varie questioni nella costruzione del Budget ed in particolare la problematica relativa ad una corretta Previsione del Trend.
Qualcuno parla di Labirinto del Budget, in quanto si ritiene che solo con una struttura solida tecnologicamente si possa gestire i fenomeni relativi.
Tuttavia,la mancanza di un Controllo di Gestione procura problemi e difficoltà alle piccole Aziende,perché “Senza dei Riferimenti Specifici” ogni dato risulta poco Significativo e non è possibile fare Valutazioni approfondite nè prendere decisioni tempestive ed efficaci.
Il primo problema è come preparare un Budget attendibile e funzionale.
Un software gestionale ordinario,di cui si ipotizza dotato l'Hotel in questione,non fornisce un supporto adeguato a preparare il Budget,per cui occorre o passare a software molto più potenti o impostare un percorso personale per arrivare al Budget.
Vediamo allora quali sono i dati da trovare e quali da calcolare e vediamo cosa manca al gestionale ordinario per arrivare al Budget. Il valore di preventivo nel Budget innanzitutto non è un valore immediato da estrarre dai dati storici, ma deriva dalle componenti che lo costituiscono.
In particolare una formula classica è: Budget = Trend_base + Azioni Speciali + Effetti_stagionali
dove per:
- Azioni Speciali s'intende la quota delle
- vendite ottenuta grazie alle Azioni Promozionali,
- mentre per Effetti Stagionali s'intende la quota delle vendite che è associabile a fenomeni
ciclici come le Stagioni.
Allora per calcolare il trend base occorre stimare la quota delle Azioni Promozionali e dei fenomeni ciclici e sottrarre ai valori storici
tali quote.
Applicando tali criteri,dopo la riorganizzazione interna dell'Azienda,si quantifica i preventivi
che ci si attendeva per il primo trimestre nel seguente prospetto :
AZIONI SPECIALI
I consuntivi indicano che le AZIONI PROMOZIONALI hanno avuto ESITO NEGATIVO, sia perché il fatturato delle
OTA non si è sviluppato come sperato sia perché si è avuta una specie di rigetto da parte dei Partner storici e dei Clienti disponibili.
Il preventivo di 147.000 euro di fatturato è stato largamente disatteso dai Consuntivi,ma il punto nodale è individuare quali sono stati gli errori che hanno portato a preventivare un tale tipo di fatturato e che cosa è opportuno fare quando i consuntivi deviano notevolmente dalle aspettative. In termini procedurali lo schema delle operazioni si può così riassumere :
In relazione al come arrivare ad individuare i dati con cui preparare il Budget, si ipotizza l'utilizzo
di 2 semplici procedimenti :
1. stima del Trend delle Prenotazioni;
2. stima dei Flussi Economici.
Il Trend delle Prenotazioni si definisce andando a stimare in base all'esperienza ed al tipo di Azioni Speciali in Programma, quale sarà il livello delle Prenotazioni alle varie distanze dal Periodo di Soggiorno ( ad es. a 60 giorni,a 45 gg, a 30 gg...).
Tale stima serve a controllare anticipatamente la corrispondenza tra Preventivi e Consuntivi, in modo da avere il tempo d'intervenire.
Per quanto riguarda i Flussi Economici si ipotizza l'uso di una formula classica personalizzandola con dei parametri ad hoc per l'Azienda specifica. In generale il budget va suddiviso per Centri di Attività ( o di Reddito) per cui nel caso esposto si può avere i seguenti raggruppamenti :
A) Alloggi;
B) Ristorante;
C) Bar
D) Lavanderia;
E) Servizi_Esterni.
Per semplicità si può ridurre ai seguenti:
1. Alloggi;
2. Extra_Alloggi ( int. ed esterni).
Inoltre i costi vanno distinti in Costi Fissi, che sono da sostenere comunque, e Costi Variabili, che dipendono dalle Stanze Occupate e dai Servizi richiesti.
Allora se si stima i Costi Fissi in un valore,che per il caso esposto possiamo indicare in 10.000 euro al mese, e si stima i Costi Variabili tramite una percentuale sul Fatturato,si può calcolare il Reddito nella seguente maniera :
Reddito= Fatt_alloggi * (1 - Perc_costi_alloggio) + Fatt_Extra * (1 - Perc_costi_extra) - Costi Fissi
Allora, per esempio, se si imposta la percentuale dei costi alloggio al 35% e la percentuale dei costi extra al 50% e se il fatturato totale del mese è di 30.000 euro,con 16.000 per alloggi e 14.000 per extra_alloggi, si ha il seguente Reddito :
Reddito= 16.000 * (1 -0,35) + 14.000 * (1 - 0,50) - 10.000 = 10400 + 7.000 - 10.000 = 7.400
Veniamo ora ad esaminare in dettaglio il perchè si arriva a disattendere largamente i preventivi e perchè non si è riusciti ad intervenire.
Nella rilevazione a posteriori dopo la Riorganizzazione dell'Azienda, è emerso che il Consuntivo era spesso
Nettamente Inferiore a quanto ci si aspettava sia a Gennaio sia a Febbraio sia a Marzo,ma durante tali periodi non erano disponibili dati precisi e NON si SAPEVA DOVE INTERVENIRE ! Infatti Mancavano dei RIFERIMENTI Specifici con cui controllare i Risultati Correnti.
A questo punto appare chiaro il perché la mancanza di un Budget Operativo è una carenza
rischiosa, in quanto senza un Budget scritto e caricato negli Archivi informatici non si possono né preparare né utilizzare strumenti informatici che evidenzino le deviazioni dei Consuntivi rispetto ai Preventivi e questo spesso non consente di intervenire tempestivamente con adeguate Correzioni di Rotta.
Vi si CHIEDE a questo punto di fornire la VOSTRA OPINIONE sul caso esposto e sulla problematica ed eventualmente
inviare la VOSTRA PROPOSTA sulla linea strategica da adottare ( con un commento
o con una email al seguente indirizzo mail: [email protected]
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