Activity Based Costing e campi di applicazione

La metodologia ABC, quale strumento di governo razionale dell’impresa, offre alla  direzione, in sintesi, i seguenti vantaggi:
1) Possibilità di valutare la convenienza economica nelle decisioni relative ai prodotti o altri oggetti di riferimento, sulla base del costo determinato dall’ABC;
2) Controllo di efficienza per quanto concerne lo svolgimento delle varie "attività" di gestione e possibilità di prendere decisioni riguardo le stesse;
3) Razionale programmazione del budget dei costi non parametrici.
Analisi convenienza economica dei prodotti
Per quanto riguarda il primo punto e, cioè, affrontare problemi di convenienza economica con riferimento ai prodotti, va considerato innanzitutto che la configurazione di costo che si ottiene con l'impiego della metodologia è quella di costo complessivo. Include, quindi, sia i costi diretti, che quelli indiretti, imputati al prodotto sulla base delle attività dalle quali esso deriva e dei cost driver che ne misurano il relativo assorbimento.

Modello ABC vs Modello tradizionale per centri di costo
Il vantaggio del modello ABC rispetto a quello basato sui centri di costo, sta nel fatto che con il primo si può risalire ai costi delle singole attività (comprese quelle di supporto) necessarie per realizzare un determinato prodotto/servizio. E, quindi, alle determinanti da cui dipendono i costi stessi, mentre ragionando sulla base dei centri di costo si riesce a quantificare in termini economici il contributo che ogni unità organizzativa della struttura ha dato alla produzione, senza offrire particolari ed esaurienti informazioni circa l’onerosità di specifiche operazioni e sulle variabili ad esse collegate.
Il procedimento per centri di costo comporta la necessità di ribaltamenti dai centri ausiliari, o di servizi, o indiretti, sui centri produttivi. Ribaltamenti che impediscono la visibilità di molti costi indiretti a livello di singolo prodotto.

Monitoraggio dell'Efficienza e processo decisionale
Quando, infatti, le attività sono aggregate in processi, onde  verificare la loro efficienza ed efficacia strategica, ci si muove in una logica che dall’”Activity Based Costing” (ABC) perviene ad una prassi defi¬nita di "Activity Based Management" (ABM).
Tale modalità di gestione, in seguito oggetto di approfondimento, permette di prendere decisioni razionali e consapevoli sulle modifiche da apportare ai vari processi gestionali, conoscendone analiticamente i costi effettivi e, quindi, avendo la possibilità di confrontarli con i benefici indotti dalle azioni pianificate.
ABC: un valore aggiunto per il management
In sintesi, è possibile sostenere che gli approcci basati sulle attività rappresentano di fatto un utile strumento per il management per affrontare il tema della riduzione dei costi. Essi, infatti, rispetto ai tradizionali sistemi di analisi, sono in grado di cogliere in modo più immediato le attività svolte, i costi a esse associati e i fattori che ne determinano l'insorgenza. Di conseguenza, è possibile individuare attività superflue, o non necessarie, oppure incidere sulla struttura dei costi aziendali tramite interventi mirati sui cost driver o, infine, innalzare la qualità dell'output erogato dall'unità organizzativa a favore di altre unità interne o esterne.
L'analisi delle risorse indirette
Il terzo campo di applicazione della metodologia ABC è quello della corretta programmazione delle risorse "indirette" nella predisposizione del budget dei costi generali.
Sono note le difficoltà oggettive nel quantificare le risorse occorrenti per il funzionamento dei centri di staff, o di "servizi" , o “ausiliari” dell'area amministrativa, di quella commerciale, dell'area pro¬duttivo logistica, o di altre funzioni.
La prassi aziendale spesso ha impostato il budgeting di tali costi seguendo un approccio “incrementale” (o “decrementale”) nel tempo, consistente nello stanziare ogni anno un quid in più (o in meno) rispetto all’anno precedente, senza però entrare seriamente nel merito dello stanziamento-base, senza cioè domandarsi se la sua entità fosse giustificata dai risultati prodotti. In seguito a tale approccio non di rado i costi generali crescono in maniera incontrollata o, al contrario, vengono sottoposti a tagli indiscriminati, specie in periodi di crisi economica e finanziaria.

Sono note anche le tecniche, con cui le aziende hanno tentato in passato di minimizzare il rischio di tenere in piedi strutture esuberanti, senza cadere nell'errore di operare tagli trasversali di risorse: il Budget a base zero (ZBB) e l’Overhead Value Analysis (OVA), ne sono esempi emblematici.
Altri possibili ambiti di applicazione dell'ABC
L’ABC può fornire un supporto metodologico utile anche a tale scopo, poiché:
•    Consente di calcolare il costo delle attività (anche di supporto e genera-li aziendali) prodotto per prodotto.
•    Si determina il “fabbisogno di attività” (espresso in unità di cost driver) manifestato dai singoli prodotti.
•    E’ possibile, in un certo senso, associare le modalità di budgeting dei costi generali a quelle dei costi strettamente "parametrici", vale a dire:
a.    Programmazione del volume di produzione di ciascun prodotto;
b.    Determinazione del corrispondente fabbisogno di attività generatrici di costi generali (es. n. di attrezzaggi richiesti);
c.    Calcolo dei costi generali totali corrispondenti a tale fabbiso¬gno di attività (es. moltiplicando il n. attrezzaggi di cui sopra per il costo di un attrezzaggio).
Sul fronte del calcolo dei costi di prodtto avevamo deidcato un articolo sul caso pratico in excel Tool Manufacturing, dove tra la'ltro si suggerisce l'utilizzo del tool Driving, software che permette di effettuare un'analisi comparativa del calcolo dei costi per centri di costo e per ABC con conseguente evidenziazione degli scostamenti.
Presentazione di apprfondimento del calcolo dei costi di prodotto
Driving: come calcolare i Costi di Prodotto e monitorarli from b2corporate
Ebook da leggere
Sistemi avanzati di contabilità analitica - Maurizio Nizzola (include il software Driving per il calcolo dei costi di prodotto)