Angela Spocci e il piano triennale (1)

Ecco il piano triennale che la dottoressa Angela Spocci presentò lo scorso anno quando concorreva per la prima volta alla sovrintendenza del teatro.

Gentili Signori, nonostante i tempi contenuti, il conto economico e relativo stato patrimoniale che potrebbero presentare alcune problematicità, la pianta organica in parte disarmonica, il magazzeno scene e costumi non sempre rispondente al progetto che andrò ad illustrare, con la dovuta attenzione responsabile, mi sento di assumere un compito arduo, ma non impossibile perché la Cultura (l’azienda della Cultura in Italia) dovrà restare un tema predominante anche nella società contemporanea. L’importanza e la forza della Cultura Teatrale, nonché le energie positive del personale artistico, tecnico ed amministrativo saranno di valido supporto per arrivare, in un primo momento, alla NORMALIZZAZIONE della vita del Teatro al fine di arrivare in tempi alquanto rapidi alla risoluzione dei problemi sostanziali che affliggono il Teatro con una condivisione di una politica di RI LANCIO dell’attività e del MARCHIO della Fondazione Teatro Lirico di Cagliari.

La Cultura dello “spettacolo dal vivo“, specie in periodi di grave recessione, deve dare l’esempio ad altri settori dell’economia ed individuare strumenti nuovi, quindi risulta necessario: modificare la mentalità di partecipazione nel personale dipendente; cambiare rotta e strategie aziendali nella condivisione del “pensiero e progetto artistico” e di “realizzazione del prodotto artistico”; studiare strategie di “vendita delle attività” per la fidelizzazione del pubblico; ricercare ed individuare aree di “nuovo pubblico” da alfabetizzare e da motivare; ricercare nuovi luoghi per la rappresentazione teatrale superando la chiusura della scena (palcoscenico tradizionale); creare momenti e manifestazioni collaterali e mezzi di approfondimento della produzione spettacolare principale; tutto ciò strettamente connesso con la specificità di una terra che ha caratteristiche complesse, articolate ed inedite per un programma di rilancio complessivo della CULTURA SARDA, che potrebbe trovare nella Musica la sua accezione più ampia, un veicolo determinante con tutte le strutture presenti ed oggi ancora sottoutilizzate.

Importanti studi italiani ed esteri dimostrano quanto l’investimento in Cultura risulti – se ben governato e con un’attenzione mirata sulla gestione – remunerativo e produttivo in termini di occupazione, investimento sul terziario avanzato ed in immagine più in generale per il sistema Paese. Vorrei portare un pensiero alla vita ed al testamento che ci ha lasciato il Maestro Claudio Abbado vale a dire quando giovanissimo entrò alla Scala risultò evidente fin da subito e a tutti che in quel Teatro sarebbe entrata una vera e propria rivoluzione perché il suo costante impegno fu nel ricercare la “novità” nel mettere in scena il repertorio tradizionale attraverso la ricerca della miglior qualità interpretativa possibile tendendo addirittura “alla qualità assoluta”, facendolo dialogare con la musica moderna e contemporanea, affermando in più occasioni che “la musica è essenziale, per la vita dell’uomo, tanto quanto l’acqua”.

Chiudo ringraziando il Presidente e l’intero Consiglio d’Amministrazione per avermi scelta tra i candidati alla Sovrintendenza del Teatro Lirico di Cagliari e di questa attenzione sarò sempre grata.

Angela Spocci

Progetto triennale di rilancio per la Fondazione Teatro Lirico

CONSIDERAZIONI GENERALI Il professor Giorgio Assumma – probabilmente il più autorevole amministrativista della Capitale, già Presidente nazionale S.I.A.E., nonché professore alla Libera Università Luiss di Roma e libero professionista – chiamato all’interno di una Commissione europea di soli cinque membri a RIMODULARE il concetto giuridico di “spettacolo dal vivo” per i tempi moderni, contribuì (e non poco!) a determinare il nuovo principio che lo spettacolo dal vivo deve giuridicamente considerarsi BENE IMMATERIALE. Da ciò dovevano discendere azioni giuridiche, amministrative, organizzative di rinnovata gestione delle risorse umane (quali ad esempio contratti collettivi nazionali di lavoro), economiche, sociali e anche di vendita e commercializzazione del prodotto finito. A far tempo dalla messa a punto di detto rivoluzionario concetto, non sono state invece né studiate, né tantomeno messe a punto, strategie governative e neppure le obbligatorie azioni e/o interventi, nelle attuali quattordici fondazioni lirico-sinfoniche, che avrebbero dovuto traghettare l’intero settore da “comparto parassitario” (o stipendificio) a centri di produzione di cultura attivi in almeno alcune loro forme espressive, comunicazionali e di reddito.

Si è continuato, ad esempio, a parlare di ENTRATE/SPESE e non di RICAVI/COSTI – termini tipici di un comparto produttivo; non è stata prodotta alcuna analisi (e conseguente proposta di vendita) del prodotto spettacolare per arrivare a determinare con metodi scientifici il cosiddetto GRADIMENTO DEL MERCATO rappresentato sia dal numero degli spettatori paganti per le singole rappresentazioni, ma anche e soprattutto per individuare quei soggetti terzi invogliati ad affiancare le loro strategie aziendali evolutive a quelle del marchio dell’azienda teatro in un viaggio più o meno lungo.

Paolo Grassi, all’indomani della fine della Seconda Guerra Mondiale, interrogato su cosa avrebbe dovuto essere o diventare il Piccolo Teatro di Milano rispose: “Il Piccolo: un teatro come bandiera d’identità collettiva”e proseguiva affermando che dovevano essere superati gli ostacoli delle macerie fisiche derivanti dai bombardamenti dei luoghi deputati alla scena, ma che sotto alle macerie covavano idee culturali innovative e fermenti di crescita collettiva. Affermazione applicabile nella sua pienezza ancora oggi al Teatro di Cagliari per costruire una forte identità isolana per poter presentarsi all’esterno con piena convinzione e sostanza del valore della Sardegna. A questo proposito ritengo sia iniziativa essenziale ed ineludibile stabilire contatti forti con realtà internazionali storicamente interessate all’acquisto dell’ “opera italiana“, e altresì con paesi che si affacciano ora all’ascolto del melodramma. Caratterizzare il prodotto con una forte connotazione nazionale è il punto di partenza per rendere appetibile la produzione teatrale del nostro Paese.

A forma d’esempio vorrei indicare l’interesse per le produzioni italiane da parte del mercato tedesco; oppure a quello del mercato cinese e giapponese nel quale ha trovato un forte riscontro sia il Teatro “Alla Scala”, il “Regio” di Torino, il “Donizetti” di Bergamo e la “Fenice” di Venezia. Non ultimi da citare i nuovi Teatri negli Emirati Arabi (ricordiamo a proposito le recenti tournées del Teatro “Regio” di Parma e dell’ “Arena” di Verona). Attorno a questi due concetti (BENE IMMATERIALE e BANDIERA D’IDENTITA’ COLLETTIVA) sarebbe ora necessario rifondare l’intero sistema “spettacolo dal vivo” italiano e, in buona sostanza, con esso anche la rivoluzione dell’utilizzo della Cultura in ogni singola città e Regione.

Cagliari, od ancor meglio, l’intera Sardegna, hanno l’opportunità di UTILIZZARE IL MEZZO CULTURA per affermare l’unicità del messaggio della città e dell’Isola – mai come ora – proprio all’indomani della trasformazione in legge del decreto VALORE CULTURA (Legge 112/’13).

Credo che la Fondazione Teatro Lirico di Cagliari abbia tutte le carte in regola per tentare di assolvere al compito naturale di LABORATORIO ESEMPLARE per arrivare a rinnovare l’organizzazione, il modo di governare la Cultura e mostrane la duttilità dell’uso e la diffusione corretti. Partendo dall’utilizzo delle strutture teatrali: la struttura architettonica moderna molto più duttile delle sale teatrali ottocentesche, compresa la sala del “teatrino” oggi ancora non utilizzato per ragioni varie; la presenza di un multifunzionale quanto unico Parco della Musica; una pianta organica abbastanza “leggera” anche se in parte disarmonica; la necessità di corrispondere, in primo luogo, alla richiesta di musica colta e di momenti spettacolari sia per la città di Cagliari che per l’intera Regione Sardegna. L’azienda-teatro, che si avvale per una percentuale alquanto elevata di prestazioni professionali derivanti dall’utilizzo delle masse artistiche e tecniche il cui costo rimane inalterato sia che le “alzate di sipario” siano una o cinque per settimana, deve spingere la propria “produzione di prodotto spettacolare” fino al punto in cui le spese gestionali (o generali) non debbano essere aumentate per consentire l’ampliamento numerico di prodotti artistici da destinare alla vendita ed al consumo in sede cittadina, regionale, nazionale od anche internazionale.

FINE PRIMA PARTE