Balance Scorecard: come creare valore

Proseguiamo a parlare di Balance Scorecard, con Maurizio Nizzola di Easysharefinance. Nello scorso appuntamento avevamo parlato di livelli di controllo nel sistem di Balance Scorecard. Maurizio Nizzola ha tra l'altro ecentemente scritto due interessanti ebook uno focalizzato sulla Pianificazione Finanziaria e uno sul Business Plan, che vi invitiamo a leggere, perchè a nostro avviso sono ricchi di spunti e casi pratici. Ma veniamo alla nostra Balance Scorecard e oggi analizziamo la strada perseguibile per creare valore.

Il concetto di valore, con tutti i suoi riferimenti, è l’elemento centrale che collega tutti gli elementi di una BSC dando una visione sintetica ed unificante dei risultati della gestione aziendale.
La BSC deve fornire all’impresa la “ricetta” per consentire agli ingredienti, già presenti nell’organizzazione, di combinarsi fra loro per ottenere la creazione di valore a lungo termine.
La ricetta corrisponde alla strategia che combina risorse interne e capacità per creare proposte di valore uniche riservate ai clienti e ai segmenti di mercato target. Mentre i sistemi di misurazione della performance tradizionali sono sostanzialmente finalizzati al miglioramento dei processi operativi già esistenti, con lo strumento della BSC, partendo dalla soddisfazione degli clienti, si vuole giungere all’individuazione di processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve ricercare l’eccellenza.

Le attività dell’organizzazione si concretizzano, quindi, nei processi interni che costituiscono la catena del valore del cliente di una impresa privata, che può essere, a sua volta, segmentata in quattro serie di processi rappresentati dai:
•    processi di innovazione;
•    processi di gestione dei rapporti con il cliente;
•    processi gestionali operativi;
Attraverso il processo d’innovazione l’organizzazione, con le differenti unità gestionali che vi afferiscono, si propone lo studio delle esigenze emergenti o latenti del destinatario delle prestazioni, finalizzato alla creazione di servizi in grado di soddisfare tali esigenze. Gli organismi pubblici che adottano la strategia di “leadership del servizio” devono eccellere nella funzionalità, nelle caratteristiche e nelle performance del servizio o prodotto offerto.
Il processo di innovazione è, quindi, un processo interno di rilevante importanza, che corrisponde alla cosiddetta onda lunga della creazione del valore attraverso cui l’organizzazione identifica nuovi mercati e di conseguenza nuovi clienti a cui rivolgere la propria offerta.
Tale processo si articola, pertanto, in due momenti fondamentali corrispondenti alla fase di ricerca del mercato diretta ad identificare le dimensioni dello stesso e le eventuali possibilità di sviluppo al suo interno in base alle preferenze degli utenti e alla fase della progettazione e sviluppo di servizi innovativi.
In un’organizzazione la cui strategia punta alla leadership del prodotto attraverso processi innovativi e all’avanguardia diretti alla creazione di prodotti nuovi e con caratteristiche peculiari offerti con tempestività sul mercato, il management della clientela si concentrerà sulla rapida acquisizione di nuovi clienti per consolidare il vantaggio creato da un prodotto leader.
Nell’ambito di una strategia diretta all’attivazione di processi innovati assume, inoltre, particolare significatività il ricorso a partnership, da molti considerate la soluzione al problema della limitatezza delle risorse finanziarie di cui si dispone. Le strategie collaborative rappresentano una nuova modalità di azione per perseguire obiettivi d’innovazione gestionale, produttiva, organizzativa, finanziaria e consentono alla gestione di evolversi con rapidità rispetto alla dinamicità dell’ambiente esterno.
Il processo di gestione dei rapporti con la clientela risponde alla necessità di colmare un bisogno informativo che caratterizza ogni cliente nel momento in cui si rivolge ad un’azienda.

Tale processo di gestione si concretizza nel raggiungimento di un’integrazione perfetta con la catena del valore del cliente, attraverso soluzioni tempestive alle problematiche proposte, lo sviluppo di un servizio clienti orientato a fornire un supporto informativo costante e ad ottenere una maggiore fedeltà a fronte della maggiore consulenza offerta. In un’impresa con strategia basata sullo sviluppo di un rapporto privilegiato con il cliente, il processo innovativo sarà motivato dalle esigenze manifestate dal target di clienti individuato, concentrandosi sullo sviluppo di nuovi prodotti e il miglioramento dei servizi che contribuiscano a soluzioni migliori per i destinatari.
Il processo gestionale operativo consiste in quella fase che inizia con la richiesta del servizio da parte del cliente e termina con l’erogazione dello stesso da parte dell’organizzazione. Essa rappresenta la cosiddetta onda corta della creazione del valore di un’azienda.
Tale processo pone, pertanto, l’accento sugli aspetti legati all’efficienza alle regolarità e alla puntualità con cui il servizio viene erogato, aspetti strettamente connessi al grado di efficienza nell’impiego delle risorse umane e strumentali, alla capacità di agire sul contenimento dei prezzi di acquisto delle differenti risorse e al monitoraggio di indicatori di efficacia ed efficienza delle prestazioni.
In particolare nelle aziende orientate al miglioramento continuo dei processi aziendali interni, le misurazioni relative a tempo, qualità e costo forniscono informazioni indispensabili per verificare se gli obiettivi di questo programma di miglioramento siano effettivamente raggiungibili.
•    Il tempo deve essere inteso come il periodo che intercorre tra il momento in cui l’utente manifesta il bisogno e il momento in cui la data struttura privata/pubblica è nelle condizioni di soddisfarlo (lead time).
•    La qualità deve, invece, essere intesa come l’attitudine dell’organizzazione ad incrementare la capacità di risposta all’utente attraverso una maggiore comunicazione.

La possibilità di fruire d’informazioni precise e complete, la previsione di reinterventi nel processo di erogazione del servizio diretti ad evitare lo spreco di risorse, la riduzione dei lunghi tempi di attesa per avere accesso alle prestazioni, abbattendo in tal modo la percentuale d’insuccesso. L’attivazione di programmi di miglioramento della qualità dei processi operativi può avere un impatto significativo sui costi aziendali che devono essere posti in costante rapporto con l’efficienza dei singoli procedimenti, operazioni o centri di costo.
Il raggiungimento degli obiettivi operativi, il perseguimento delle strategie aziendali sono dei precisi riferimenti alla creazione di valore e devono essere visti in modo “bilanciato” tra gli interessi dell’azienda, delle persone che della stessa fanno parte (azionisti e dipendenti) e delle persone, delle aziende e degli enti che svolgono funzioni importanti per la vita dell’azienda (clienti, fornitori, enti finanziatori, ecc.). La creazione di valore nelle diverse aree non può che basarsi sull’individuazione dei fattori critici di successo che ne permettono il conseguimento, e di conseguenza, delle iniziative di miglioramento che devono essere alla base del raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali.