Balance Scorecard e misurazione perfomance

La traduzione della strategia aziendale in una BSC richiede l’ individuazione di iniziative strategiche razionali selezionando quelle che, in relazione alle risorse a disposizione, risultino realmente focalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell’intera organizzazione.
Occorre, quindi, stabilire una correlazione tra il piano strategico, che ha una prospettiva a lungo termine, con il budget annuale che assume, invece, il valore di mappa intermedia nella realizzazione della strategia.
La scelta di misure o indicatori di performance è il passo successivo all’individuazione dei fattori critici di successo, al loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla creazione di valore. Le misure della performance, che possono essere rappresentate da parametri monetari, parametri di tipo quantitativo numerico e parametri di tipo quantitativo non numerico, devono essere collegate alle strategie perseguite dall’azienda in modo tale che tutte le iniziative, le attività e le competenze interne che a questa sono connesse, siano coerenti con quanto deciso a livello decisionale.
La scelta delle misure ritenute più idonee alla determinazione della performance aziendale deve risponde ad una serie di requisiti quali:
•    chiarezza: non devono sussitere dubbi di comprensione, né sul funzionamento delle stesse;
•    semplicità: devono essere facilmente e rapidamente attuabili, evitando indicatori complessi che richiedono l’elaborazione di gradi quantità e notevoli perdite di tempo nei controlli;
•    dinamicità: intesa come capacità dell’impresa di adeguarsi ai possibili cambiamenti “di rotta”, che portino ad una necessaria modifica dei suoi obiettivi.
Ogni indicatore dovrà essere convalidato dal management, in base a ciò l’impresa sarà consapevole di avere a disposizione un insieme di indicatori, che abbiano passato il vaglio delle caratteristiche richieste e che siano facilmente reperibili dal sistema informativo aziendale. Nella definizione delle misure di performance è necessario che ogni impresa scelga un gruppo di indicatori “su misura”, quale risultato di un’attenta analisi della specifica realtà aziendale. Escludiamo a priori, quindi, la possibilità di adottare un insieme di misure di tipo “universale”.
I parametri scelti, dovendo, infatti, riflettere tutte le dimensioni che all’interno dell’azienda creano valore, devono possedere caratteristiche comuni, che consentano il necessario collegamento tra tutti i livelli in cui la BSC è strutturata.
Nell’intento di tenere sotto controllo ogni singolo aspetto della gestione, spesso all’interno di un’azienda si giunge alla raccolta di una serie di dati poco comprensibili se non addirittura contraddittori, per tale motivo nella gestione delle misure della BSC assume rilevanza l’individuazione di misure che siano rilevanti ed espressive ai fini del raggiungimento degli obiettivi.
Per evitare che l’organizzazione si ritrovi con tanti dati e poche informazioni, occorre focalizzare gli sforzi sulle aree che hanno maggiore impatto sui risultati aziendali.
Ai fini di un’efficace implementazione della BSC è importante che le misure scelte per ogni processo, anche se poche, siano correttamente integrate e bilanciate tra di loro. In tale ottica la Scheda di valutazione bilanciata strategica, realizzata per prima, diventa il modello di riferimento per quelle elaborate successivamente a livello di funzione, di processo di individuo o di attività, i cui indicatori e misure divengano compatibili con quelli strategici.
Per appforndire i temi in ambito economico aziendale e financing suggeriamo la lettura dei segguenti due libri:
1) La pianificazione fianzaria
2) Il Business Plan a regola d'arte
  
a cura di Maurizio NIzzola - Easy Share Finance