Chi fa da se, fa per tre?

Dalla Germania, una nuova ricerca sembra mettere in discussione, ancora un volta, il vecchio detto "chi fa da sé fa per tre".

Ci organizziamo quando vediamo di non poter, da soli, risolvere un qualche problema. Organizzandoci possiamo compensare ciò che ci manca. Troviamo nei nostri collaboratori quel tempo e quelle conoscenze, che non potremmo fornire direttamente.

È così che organizzarci può permetterci di fare l'impossibile.

Fatto questo, quante volte ciò che non è frutto del sudore della fronte nostra o dei nostri collaboratori più stretti ci è parso trascurabile?

Questo potrebbe dipendere proprio dalla NIH (acronimo per "not invented here") una sindrome organizzativa, che le ricercatrici Katerine Hussinger ed Annelies Wastyn descrivono nel paper “Search for the Not-Invented-Here Syndrome”.

Not Invented Here syndrome

Il Cambridge Business English Dictionary (1) la descrive come:
la convinzione che un prodotto, un intervento, una modalità operativa, o simili, che sia stato sviluppato altrove non possa essere tanto valido quanto quello che una compagnia, o simili, ha sviluppato da se. Aggiunge, “molte organizzazioni soffrono di questa sindrome”.

Cory Janssen per Techopedia (2) rincara la dose offrendoci una rassegna di alcune nostre cattive qualità. Possono amreggiarci la vita lavorativa e rendere la nostra organizzazione più vulnerabile alla NIHs .

Sappiamo riconoscerla?

Purtroppo è più facile descriverla che diagnosticarla, il che la rende senz'altro più diffusa che indagata.

Spesso chi ne soffre è infastidito o annoiato da chi illustra ciò che sperimentano altre organizzazioni o altri settori della sua stessa organizzazione.
Il nostro paziente ha diffidenza verso tutto ciò che è Not-Invented-Here: rischia l'orticaria se pensa che un qualsiasi intruso, ad esempio un consulente, interpellato per affrontare un qualche piccolo problema, possa intromettersi nella sua attività.
Si sentirà sminuito e toccato nel vivo quando qualcuno si azzarda a prospettare soluzioni, che mostrano di aver funzionato bene altrove.

In breve: sta considerando legittimo un eccesso di difesa verso tutto ciò che, oltre ad essere per lui nuovo, non sia fatto “a modo nostro”.

Da una sindrome ci aspetteremo dei danni

In considerazione di alcuni tra i danni che provoca, si è guadagnata un soprannome: reinventing-the-wheel. O, come noi diremmo, scoprire l'acqua calda.

E non è tutto. E' facile capire come la NIHs, oltre ad intorpidire l'ambiente dove lavoriamo, spenga in noi piacere di scoprire. Dove attecchisce, può farci perdere la bussola e la capacità di esplorare ciò che ci circonda, per trarne insegnamenti ed ispirazione.

Come per molte malattie non manchiamo di difese

Nel nostro caso possiamo affidarci a quella che Cohen e Levinthal (3) chiamano Absorptive Capacity, cioè la capacità, che un'organizzazione dimostra, di saper cogliere il valore di informazioni nuove e provenienti dall'esterno ed assimilarle.
Senza andare tanto oltre, ciò che qui intendo sottolineare è la sua rilevanza organizzativa. Qualunque organizzazione si rimodella incessantemente in risposta a ciò che incoraggiamo o scoraggiamo.

Anno dopo anno. Se stiamo arretrando …

E' possibile che, anno dopo anno, il contagio della NIHs affievolisca lo slancio ad innovare, sia sul versante economico che su quello organizzativo. Per un'organizzazione, questo può anche voler dire diventare inadatta a sopravvivere e, come minimo, perdere capacità di svilupparsi.

E' questo che sta succedendo anche nel nostro Paese? Se è vero, allora possiamo essere rimasti indietro, aver perduto terreno e volerlo recuperare. Iniziamo allora col guardarci attorno, fiduciosi di poter cogliere indizi e risoluti a trovar raccordo con ciò che di buono qualcuno può star già sperimentando.

Abbiamo già al nostro attivo un miracolo economico.

Senza lasciarci troppo attrarre dal far la ruota attorno alle nostre vecchie glorie, potremmo quindi iniziare ad attrezzarci per rimediare a questo nostro limite.