Il futuro delle piccole imprese

Leggo, in un recente articolo apparso sul Sole 24 Ore, che vi è stato un boom di piccole imprese nel trimestre gennaio – marzo di questo anno.

La crescita delle piccole imprese

Le rilevazioni di Unioncamere indicano in oltre 115 mila la nascita di nuove imprese nel primo trimestre 2015, di cui ben il 31% guidate da uno o più giovani sotto i 35 anni; nella maggior parte dei casi (76%) si tratta d’imprese individuali, forma societaria la più semplice, ma anche la più fragile.

Come sviluppare le piccole imprese

Ha indubbiamente ragione il Presidente di Unioncamere quando auspica interventi governativi atti a sostenere questi neo imprendiotori, a partire da quelle riforme necessarie per creare un paese moderno e a ridisegnare la pubblica amministrazione; non ci si deve però dimenticare che, anche le piccole imprese, devono essere costruite su solide fondamenta per poter competere sul mercato e svilupparsi nel tempo.
Questo è però il tallone di Achille delle piccole imprese specie se famigliari o, comunque, con un numero di dipendenti al di sotto dei 15. L’errore consiste nel pensare che, stante la struttura delle piccole imprese, queste non debbano attivare gli stessi processi che permettono di gestire le medie e grandi imprese, seppure con le debite differenze in termini d’investimenti.
Alcuni processi sono da considerarsi come le fondamenta di una costruzione; la loro mancanza o la loro inadeguatezza rendono la struttura estremamente instabile e a rischio di crollo ad ogni minimo sommovimento:

1. Metterei al primo posto l’individuazione delle competenze necessarie a svolgere con successo una determinata mansione; non si può formare un valido team senza questi dati, i quali farebbero capire quanto possa essere errato chiamare a ricoprire un certo ruolo aziendale una persona solo perché famigliare od amico dell’imprenditore.
2. Il secondo pilastro da costruire si riferisce alla creazione di un ambiente motivante e meritocratico; l’azienda può essere a carattere famigliare o amicale, ma se non c’è motivazione e riconoscimento dei singoli contributi, non è pensabile sperare in un miglioramento della produttività delle persone.
3. Questo porta ad individuare il terzo elemento strutturale; è necessario attivare un seppur minimo processo di valutazione del personale, senza il quale non sarebbe possibile creare l’ambiente meritocratico.
4. Cito per ultimo la formazione e lo sviluppo del personale. E’ cosa lampante, ma malgrado questo sottovalutata, la costatazione che lo sviluppo dimensionale e/o qualitativo di un’azienda presuppone l’avere nella propria compagine (famigliare o meno che sia) la presenza di personale in grado di assumere responsabilità crescenti; senza formazione e sviluppo si corre il rischio di assegnare incarichi a persone con competenze non in grado di gestire le nuove responsabilità e, di conseguenza, a fallire nel nuovo ruolo.