Può descrivere l’evoluzione organizzativa dell’Inps?
L’Inps può a buon titolo definirsi antesignano nell’implementazione delle logiche di misurazione e valutazione della performance, e più in generale di management by objectives nel settore pubblico. Già nei primi anni ottanta l’INPS introdusse la funzione di pianificazione e controllo di gestione all’interno del suo schema organizzativo, sia a livello periferico (provinciale o regionale) che centrale, associando elementi e procedure di misurazione dell’attività svolta, secondo logiche raffinate.
Sul finire di quel decennio, la L. 88/89 marcò i tratti di autonomia gestionale ed operativa dell’Inps, e creò le condizioni affinché la misurazione delle attività e della performance, nel frattempo affinatesi, potessero tradursi in vera gestione per obiettivi attraverso la previsione di un apposito fondo, dotato di un meccanismo di alimentazione a valere sul volume della contribuzione raccolta, destinato a remunerare progetti speciali di recupero delle criticità e più in generale a finanziare la parte di retribuzione connessa al raggiungimento dei risultati.
Il lettore noterà che si tratta di periodi ben antecedenti alla prima legge, la L. 142/90 di “Ordinamento autonomie locali”, che normalmente viene presa a riferimento come data iniziale di quel successivo movimento di implementazione delle logiche del controllo di gestione in ambito pubblico, che è stata il tratto caratterizzante del dibattito sul public management per tutti gli anni novanta e che è culminato con il D.Lgs. 286/99 di riforma dei controlli interni.
Come definisce l’Inps?
L’Inps, a tutti gli effetti, su un piano operativo è una moderna azienda di servizi. Rispetto ad una normale azienda multiservizi, il tratto caratterizzante è l’estrema numerosità e varietà delle linee di prodotto. Si tratta, infatti, di un ente che, caso unico a livello europeo e probabilmente mondiale, concentra tutte le gestioni pensionistiche e le forme di sostegno del reddito e di prestazioni assistenziali.
Come avviene la misurazione e la valutazione della performance?
Il monitoraggio della performance richiede, quindi, in primis, un eccezionale livello di analiticità, tale da corrispondere a tale complessità. Nel catalogo INPS sono enumerati circa 400 prodotti, via via estendendosi man mano che nuove competenze o nuove attività vengono svolte dall’INPS.
Naturalmente, sin dagli anni ottanta, nell’ambito dell’implementazione del sistema, si pose il problema di una molteplicità di prodotti diversi, apparentemente non confrontabili tra loro. Come valutare la produttività individuale di un dipendente che liquida contestualmente, ad esempio, pensioni di vecchiaia e pensioni di invalidità, oppure indennità di disoccupazione e indennità di mobilità?
La risposta fu individuata nell’individuazione di un elemento, il tempo medio assorbito per la specifica lavorazione, che poteva fungere da elemento di misurazione e confronto di attività diverse tra loro, attraverso la misurazione del consumo di quello che risultava essere il principale fattore di produzione utilizzato per l’ottenimento del prodotto, ossia il lavoro, e quindi il tempo di lavorazione. Attraverso una tradizionale logica di misurazione di tempi e metodi, si pervenne a definire il tempo medio di lavorazione di ogni prodotto in catalogo. A questo punto era possibile assumere un prodotto come riferimento ideale (il “metro” di riferimento ), nel caso di specie la liquidazione di una pensione di vecchiaia, e porlo convenzionalmente come pari ad 1, e pesare ogni singolo altro prodotto inserito in catalogo rispetto all’unità, a seconda del tempo assorbito per la sua lavorazione, attraverso un semplice rapporto di proporzione dove:
tempo di lavorazione pensione di vecchiaia: tempo di lavorazione (ad esempio) indennità di disoccupazione = 1:X
In questo modo, al catalogo dei prodotti, è possibile associare un catalogo dei cd. “coefficienti di omogeneizzazione”, ossia i pesi attraverso i quali il volume di singoli prodotti di natura diversa possono essere resi confrontabili tra loro.
Il sistema di misurazione e valutazione è stato aggiornato?
Negli ultimi anni, pur mantenendo inalterato il quadro concettuale di riferimento, il sistema dei coefficienti di omogeneizzazione è stato aggiornato sostituendo il tempo di lavorazione di un prodotto campione con un’unità di tempo pari a 60 minuti, in modo da permettere una più diretta rilevazione e valutazione dei dell’assorbimento di risorse e dei relativi costi. Naturalmente, il sistema comporta una continua attività di manutenzione e di aggiornamento per tener conto delle variazioni apportate al catalogo dei prodotti, ai flussi di lavorazione nonché alle procedure informatiche.
L’Istituto, come pochissime altre realtà di amministrazione pubblica, è quindi in grado di disporre di misure estremamente raffinate di produttività individuale e collettiva. Nell’ambito dell’impostazione del sistema di management by objectives, la scelta fu da sempre a vantaggio di un sistema che più che la produttività individuale mirava a quella collettiva. Questo partendo dall’assunto che il tipo di comportamenti da incentivare nell’ambito dei processi operativi INPS fosse soprattutto di tipo cooperativo e di mutuo supporto e sostituzione, che sarebbe stato ostacolato da un approccio individuale alla misurazione della performance. Sul piano organizzativo, infatti, dalla fine degli anni novanta l’INPS ha superato il tradizionale schema funzionale, caratterizzato da elevata segmentazione settoriale e da pluralità di livelli gerarchici, in favore di un assetto organizzativo lean, imperniato sul gruppo di lavoro come cellula base, formato da operatori tendenzialmente polivalenti, e che deve essere in grado di seguire sotto ogni profilo la specifica tipologia di utente assegnata (assicurato/pensionato, percettore prestazioni di sostegno del reddito, percettore di prestazioni assistenziali, soggetto contribuente).
La performance collettiva è misurata non solo con riferimento agli aspetti di produzione in termini di volume assoluto e di produttività, ma anche in termini di qualità, attraverso l’individuazione di indicatori e di specifici parametri-obiettivo. Ad esempio, relativamente al prodotto pensioni, la qualità consiste nella liquidazione tempestiva dell’assegno, in forma definitiva, e senza successive rilavorazioni. Sulla base di questa definizione dei fattori di qualità sono enucleati una serie di indicatori che ne consentono la misurazione (% di pensioni liquidate entro certo tempo dalla domanda in rapporto al totale delle liquidate; % pensioni liquidate in forma provvisoria sul totale delle liquidate; % ricostituzioni contributive sul totale delle liquidate, ecc.) , ai quali, nell’ambito del piano-budget sono associati specifici valori obiettivo da conseguire.
E' stato realizzato il benchmarking tra le sedi decentrate dell'Inps?
La grande ricchezza di informazioni statistiche e di indicatori di cui il sistema di PCG dell’INPS si è nel tempo dotato, unitamente al fatto di avere sul territorio, in ambito provinciale, realtà operative tendenzialmente omogenee tra loro, ha consentito di introdurre nel sistema componenti di competitività tra le sedi e di benchmarking, che si affiancano, sul piano motivazionale, allo stimolo incentivante connesso al sistema di gestione per obiettivi. A partire dal 2004, infatti, è stato implementato un ulteriore strumento gestionale, il cd. “cruscotto direzionale”, che nella sua versione iniziale prevedeva un carnet di 99 indicatori (divenuti 252 alla data odierna), ponderati tra loro attraverso un sistema di pesatura, che consente di mettere a confronto le singole sedi, indicatore per indicatore, e anche a livello complessivo, di ottenere una graduatoria sintetica delle sedi più “virtuose” sotto il profilo dell’efficacia e dell’efficienza riscontrata negli indicatori di riferimento.