3 MODI PER DEFINIRE IL PRICING
Quando ci si trova di fronte all’arduo compito di dover definire il prezzo nella prassi aziendale prevalgono tre principali metodi.
1) Metodo del Cost PLus
Il primo e più diffuso è quello del cost plus, che parte dal presupposto che alla base di ogni formazione di prezzo vi sia una politica fondata sulla copertura dei costi aziendali. Una volta determinata la base di costo si aggiunge il margine desiderato e si ottiene il prezzo.
Il vantaggio è che, dati i costi, il calcolo è semplice. Così, tuttavia, ogni diminuzione dei costi corrisponde anche a un adeguamento dei prezzi, che però non migliora il margine operativo lordo, in quanto il vantaggio di costo passa automaticamente al cliente. Inoltre non è detto che il prezzo che ne deriva sia quello che il cliente è disposto a pagare.
2) Pricing della Concorrenza
Altro approccio è quello basato sul pricing della concorrenza: si verifica il prezzo richiesto dai concorrenti, ad esempio del leader di mercato, e in base al proprio posizionamento si imposta il prezzo. Se si è un follower si sceglierà per esempio un prezzo più basso del leader di una certa percentuale. Anche questo metodo è semplice, quando i prezzi dei concorrenti sono noti, ma non è detto che il leader abbia scelto il prezzo ottimale, che i prodotti siano paragonabili e tanto meno che il cliente sia disposto a pagare questo prezzo. Inoltre non è di alcun aiuto, quando si propone al mercato un prodotto innovativo e che pertanto non ha termini di riferimento sul mercato.
3) Value Pricing
L’approccio più sensato è un terzo: il value pricing. Molte aziende sono particolarmente brave a fornire un elevato valore ai propri clienti. Ma quando si tratta di estrarre il controvalore iniziano le difficoltà. Il value pricing si pone come obiettivo proprio quello di quantificare il valore che il cliente attribuisce ad un prodotto ed estrarre dal cliente la sua massima disponibilità al pagamento. Il value pricing permette di ridurre la sensibilità del cliente nei confronti del prezzo, spostando la sua attenzione sul valore fornito dal prodotto o servizio e, in particolare, sull’aspetto che più lo differenzia dalla concorrenza. Per farlo è neces¬sario rivedere la struttura del pricing, cioè i criteri in base ai quali si fissa un prezzo per singole proposte.
Orica, leader nel settore degli esplosivi commerciali, si è trovata in difficoltà quando imprese concorrenti cinesi hanno iniziato ad offrire esplosivi commerciali a prezzi molto inferiori. Si era così, dall’oggi al domani, manifestato il rischio della commoditizzazione dei prodotti offerti: sebbene la qualità, ossia la capacità di frammentare la roccia in piccole parti, fosse molto inferiore rispetto a Orica, i clienti paragonavano semplicemente i prezzi di singoli candelotti esplosivi e a fronte di un prezzo per candelotto molto inferiore, optavano per quelli cinesi.
Il salvataggio di Orica in questa spirale di prezzi verso il basso è stata possibile grazie al value pri¬cing. La nuova struttura di prezzo introdotta ha infatti eliminato il prezzo per candelotto. Il nuovo pricing prevedeva che il cliente pagasse in base al risultato e quindi valore ottenuto, in questo caso alla frammentazione della roccia, anziché della quantità di esplosivo impiegato, ossia dei singoli candelotti. Ciò ha permesso ad Orica di riguadagnare il dominio del mercato, in quanto i suoi prodotti permettono ai clienti come gli operatori di mine, di far esplodere in maniera granulare la roccia che così può essere velocemente rimossa. Nel caso dei prodotti cinesi l’esplosione provocava grossi frantumi di roccia, più lenti e onerosi da rimuovere. Senza un pricing orientato al valore Orica avrebbe probabilmente perso la maggior parte dei suoi clienti.
Nel settore dei motori aeronautici General Electric ha modificato il pricing conformandoli al criterio della potenza oraria: i clienti, in questo caso le compagnie aree, non pagano quindi un prezzo per acquistare il motore aeronautico ma pagano in base alle ore di volo che il motore garantisce, in quanto il valore per loro sono le ore di effettivo volo. Se il motore deve essere manutenuto spesso o si guasta in continuo, l’aero non vola – ecco perché pagare per la potenza oraria permette di cogliere il pieno valore. Nel settore assicurativo Genertel ha innovato il pricing che tradizionalmente si basava sul pagamento di una polizza annua. Oggi invece viene offerta una copertura rischi in base allo stile di guida monitorato da un sistema satellitare calcola i premi sulla base a quanto e quando viene utilizzata l’auto e che premia chi guida con prudenza. Pfizer Poultry Health ha proposto agli allevatori avicoli vaccinazioni in ovo, legando in tal modo il prezzo al valore che ha per un allevatore l’avere animali più sani, mentre Monsanto non vende più i semi in base al peso ma in base alla raccolta effettiva per ettaro.
Tutte queste aziende hanno capito che un pricing basato sul numero di unità vendute non serve a differenziarle rispetto ai concorrenti. Al contrario favorisce il confronto in quanto stabilisce un semplice denominatore comune che permette ai clienti di fare paragoni. Al contrario, se questi ultimi capiscono che il costo da sostenere è proporzionato al valore finale, ciò li spingerà a ripensare le loro pre¬ferenze in relazione a quel valore e manda inoltre un forte messaggio di garanzia del prodotto da parte del venditore. Viene evitata così per i venditori il rischio della commodity.
IMPRESE ITALIANE E VALUE PRICING
Ma come si muovono le aziende italiane ed estere sul fronte value pricing in un contesto economico non facile come quello attuale? Per trovare una risposta a questa domanda e capire quali azioni si stanno preparando per affrontare il periodo post crisi, Simon-Kucher & Partners, in collaborazione con le principali business school europee, ha condotto di recente uno studio globale, la Global Pricing Study, a cui hanno partecipato migliaia di manager di tutti i settori industriali.
L’Italia rientra perfettamente nella media internazionale con l’81% di aziende che subiscono forti pressioni sui prezzi, e circa il 70% coinvolto in guerre di prezzo. Lo studio dimostra che le aziende in cui il top management assume un ruolo attivo nella determinazione dei prezzi hanno il 35% di probabilità in più di avere un alto pricing power e il 30% in più di ottenere una crescita EBTDA nel corso dei prossimi tre anni.
CHE COS'E' IL PRICING POWER
Il pricing power è la capacità di un’azienda di ottenere i prezzi che si merita per un dato valore offerto al cliente. Le aziende italiane hanno ancora da imparare rispetto ai concorrenti globali, infatti, le aziende nazionali che vantano pricing manager in azienda sono molto meno rispetto a quelle estere. Ciò implica che il tempo e l’attenzione dedicata al pricing in Italia è spesso insufficiente – il value pricing è quindi l’eccezione più che la regola. Il lato positivo di questo fatto è che le imprese che investiranno per migliorare il proprio pricing potranno migliorare rapidamente la propria marginalità.
È interessante notare che le aziende più profittevoli sono quelle che attribuiscono maggiore importanza al pricing, privilegiando la vendita del valore piuttosto che dello sconto – a conferma di quanto indicato sopra.
Copertina del libro “Le Basi del Pricing”, D. Zatta, Hoepli
NOTE SULL'AUTORE
Danilo Zatta, Partner in Simon-Kucher & Partners, società leader nella consulenza su strategie, marketing e vendite, è autore dei libri “Le basi del pricing” e Revenue Management”, entrambi Hoepli e “I trend economici del futuro”, Il Sole24 Ore. Mail: [email protected]
RISORSE PER APPROFONDIRE
Scarica gratuitamente l'ebook "Profitable Innovation" a cura di Simon-Kucher & Partners , un'analisi accurata per capire come le Best Company combinano strategia, marketing e innovazione per rimodulare il proprio power pricing e di conseguenza i loro profitti.
Per scaricare l'ebook "Profitable Innovation" fare clic qui
Pacman
Nostradamus
Magical Cat Adventure
Snake