Ma cosa succede se ribaltiamo la formula e la guardiamo dalla parte delle media company? Insomma così come in generale le imprese devono imparare a pensarsi (anche) come editori, quelle editoriali devono pensarsi sempre più come imprese “tout court”? E in particolare: le aziende editoriali proprietarie di testate giornalistiche che fino ad oggi hanno venduto il loro “prodotto” confezionandolo sostanzialmente in un unico formato (il giornale di carta o digitale che fosse) e puntando a revenue basate quasi esclusivamente sulla pubblicità, possono finalmente pensare di mettere sul mercato i propri prodotti, le proprie competenze, anche in altre forme e modalità?
Ad esempio: in merito alla recente acquisizione da parte di Jeff Bezos del Washington Post da più parti è stato indicato come uno degli elementi più interessanti dell’operazione la possibilità, da parte della storica testata, di poter puntare con decisione sull’e-commerce per tentare di ridurre il suo pesante passivo di bilancio:
«Sicuramente in prospettiva una buona fetta delle possibilità di recuperare ricavi e margini per i quotidiani è legata all’introduzione dell’e-commerce»
ha scritto a questo proposito Pier Luca Santoro, sempre tra i più attenti a cogliere gli elementi essenziali nelle strategie editoriali.
Domanda: su quali attività dovranno concentrarsi in futuro le “media company” che gestiscono i giornali per essere davvero competitive in un mercato che, mettendole sempre più in una crisi di identità (oltre che economica), sembra chiedere loro con maggiore insistenza di essere sempre più “company” e un po’ meno “media”?
A questo proposito è interessante leggere un articolo pubblicato di recente sul sito della International News Media Association 5 ways news media companies are ahead of the revenue innovation game a firma John Newby, il pezzo è pensato principalmente per la realtà dei giornali locali americani, quindi con qualche certa differenza dalla realtà di casa nostra, ma che può comunque essere un buon punto di partenza per fare delle riflessioni sul tema.
Riporto i cinque punti suggeriti dall’articolo e aggiungo delle mie note perché comunque vorrei tornare sul tema con qualche approfondimento, per questo ogni contributo e riflessione è (come sempre) la benvenuta.
#1. e-Commerce: come detto l’e-commerce viene da più parti indicato come una delle attività necessarie su cui puntare per arginare i conti in rosso che affliggono moltissime testate. Ma come? La ricetta di Newby è quella di fare leva sul valore e la fiducia che i giornali hanno acquisito nel tempo come “brand” per diventare dei soggetti credibili nel mercato dell’e-commerce all’interno delle loro comunità di riferimento (che possono essere anche molto vaste). “Non sto parlando di pubblicità, che può essere sempre fatta, parlo di un negozio virtuale dove le persone, le aziende del posto possono fare transazioni d’affari online a livello locale, nelle quali le imprese editoriali possono ottenere una percentuale di ogni transazione”.
Nota: Vendere cosa? Prodotti vicini all’attività principale, al “core business” delle testate (libri, ebook, musica, eccetera) oppure anche prodotti tecnologici, oppure qualsiasi cosa: dobbiamo immaginarci il New York Times che vende pentole o il Corsera lingerie? Ma a parte le battute, è sicuramente un tema da sviluppare per capire cosa vuol dire concretamente per un giornale intraprendere l’attività di e-commerce.
#2. Promozione eventi: una buona media list, professionisti dell’informazione per rendere efficiente qualsiasi ufficio stampa, dei bravi grafici: un giornale (che sia una grande testata o una più piccola e locale) ha già a disposizione le risorse principali per fare concorrenza a molte agenzie di comunicazione e promozione della città: “Il costo medio per pubblicizzare e promuovere eventi locali è di circa il 20-30% del bilancio dell’evento. Le media company possono farlo per niente o quasi, abbassando di molto quella quota del 20-30%, oltre a mantenere quei dollari nella comunità locale. Un vero e win-win!” sostiene entusiasta Newby. Io la farei meno facile (soprattutto sui costi, impiegare delle risorse ha comunque un costo), ma certo che dar vita una sezione specializzata nella promozione eventi e pubbliche relazioni utilizzando già le competenze e risorse a disposizione è un’idea interessante da sviluppare.
#3. Content provider: ovvero fornire contenuti a terzi. Già alcune testate negli Usa (Huffington Post, Vice e Gawker ad esempio) hanno dato vita, impiegando propri redattori, ad unità specificatamente dedicate a fornire contenuti alle aziende per redazionali che oggi chiamiamo, nelle varie declinazioni, native advertising o contenuti sponsorizzati. Queste unità lavorano, per il momento, per creare contenuti da distribuire all’interno dei network dei loro editori, ma la fase successiva (e anche il più logica a ben vedere) potrebbe essere quella di mettere entrambe i piedi nel mercato dei content provider. “Abbiamo bisogno di pensare fuori dagli schemi e capire che ciò per cui abbiamo più talento può essere utilizzato anche da altri. Abbattere i muri tra la parte editoriale e il lato commerciale del business” dice ancora Newby.
#4. e-marketing: “Chi nella comunità ha una lista migliore, precisa e localizzata, di potenziali clienti? Le testate giornalistiche hanno bisogno di perseguire con energia tutte le strade nelle quali è possibile monetizzare una delle loro risorse più preziose”. Ovvero, se ho ben capito le intenzioni di Newby, sfruttare la rete dei propri contatti e banche dati accumulati in anni e anni di onorata cronaca economica nel proprio territorio per fornire servizi di consulenza e marketing.
#5. Investire in altre imprese commerciali: “Le media company hanno bisogno di espandersi in altri settori di attività e utilizzare le loro risorse per sviluppare nuove opportunità di business”. Dice ancora Newby portando come esempi la possibilità di mettersi – in particolari momenti e anche solo per brevi periodi – in nuovi mercati, dall’immobiliare a quello del noleggio mezzi e trasporto merci (utilizzando il parco mezzi che viene utilizzato per il trasporto dei giornali).
Personalmente trovo più interessante le prime tre ipotesi che non le ultime due e comunque niente di assolutamente nuovo (lo sottolinea anche lo stesso Newby) ma idee da mettere in gioco per ripensarsi. Magari con l’avvertenza che sì, il pragmatismo è cosa buona (soprattutto in periodi di crisi) ma non può essere usato come uno schiacciasassi che può passare sopra ogni cosa, a cominciare dalla trasparenza (chi sta facendo cosa e perché) che è sempre più una qualità indispensabile per costruire rapporti fiduciari non solo con i lettori, con chiunque.
Manca ancora molto da aggiungere a questa lista e forse qualcosa è da togliere. Tra le cose da aggiungere mi viene in mente ad esempio la formazione professionale: anche (o forse soprattutto) proprio a quelle aziende che vogliono mettere in atto nel migliore dei modi i dettami del brand journalism.
Un’ultima considerazione: c’è il rischio per le imprese editoriali in questo processo perdano la loro identità? Se sì questo cosa comporterebbe? Un po’ di tempo fa Luca De Biase nel suo blog riflettendo proprio sulla frase che ho posto all’inizio di questo articolo, si chiedeva Ma allora, se ogni azienda è un editore, che cosa sono gli editori? La sua risposta è ancora oggi molto interessante da leggere:
«Se [gli editori] non rispondono a questa domanda, probabilmente non potranno sopravvivere come tali e si trasformeranno in altro. Se vanno dietro solo alla pubblicità, se resistono al cambiamento con i loro oggetti tradizionali, se non hanno un modo chiaro con il quale valorizzare non tanto i messaggi quanto le capacità creative dei loro autori, allora non troveranno un modo di far pagare quello che le altre aziende danno gratuitamente perché hanno un altro focus imprenditoriale. Lo scopo di un editore non è quello di ogni altra azienda. Ma solo riappropriandosi di un’identità di mestiere forte potranno dimostrarlo e farlo valere».
Il rischio è trasformarsi (troppo) in altro e allo stesso tempo il rischio è anche quello però di non sapersi rinnovare abbastanza. Il paradosso dell’innovatore che infatti lo stesso Newby cita a conclusione del suo articolo. A commento proprio del pezzo di De Biase una lettrice concludeva però il suo intervento con una frase che mi sembra la migliore chiusa, per il momento, di questi miei appunti: “la storia e l’evoluzione umana è un continuo cambiamento, per tutti, anche per gli editori [...] sopravviverà non il più forte, ma colui che saprà adattarsi meglio all’ambiente circostante”.