Nel de-briefing post evento diamo la parola a Yoda.

L’analisi post, il feedback dopo una manifestazione, è un momento cruciale in un’organizzazione che mette in scena a scadenza regolare un evento.

È altresì una fase delicata. La tendenza, generalmente, è quella di saltare subito alla pianificazione senza soffermarsi in modo approfondito sui passaggi, sui momenti che da un punto di vista operativo hanno avuto dei problemi.  Buttare sul piatto nuove idee è certamente sintomo di passione e di motivazione, ma rischia di riportare la squadra agli stessi problemi dell’edizione precedente, se non correttamente analizzati. Non basta, infatti, riconoscere cosa non ha funzionato, è importante anche capire perché non ha funzionato.

Qui tutto ovvio, si direbbe. Il punto è: come affrontare queste fasi di analisi? Nella mia organizzazione, un mese circa dopo l’evento organizzavo una riunione con tutti i capi settore (circa 15 persone) dove ognuno era invitato a elencare le magagne, i conflitti, le emergenze, le falle…

Dopo la riunione veniva redatto un verbale, poi  inviato a tutti i partecipanti e utilizzato come base per la pianificazione dell’edizione successiva. Utilizzato prevalentemente da me, non dai partecipanti…

Il risultato? Debole, se non addirittura nullo, in taluni casi.

La soluzione quest’anno mi è stata offerta da due collaboratori, in occasione della cena di chiusura manifestazione. Tra un bicchiere di vino e un grappino, due persone mi hanno suggerito di organizzare il de-briefing in modo diverso: gruppi più piccoli, settoriali in cui tutto si possa discutere nel dettaglio e apertamente.

E così abbiamo iniziato a fare. I risultati si vedranno alla prossima edizione, ma già il modo di affrontare la riunione è sorprendentemente positivo. Il gruppo di lavoro è più a suo agio. Tutti i problemi vengono affrontati con serenità, senza “vergogna” o senza nascondere cose per orgoglio. Inoltre, i collaboratori coinvolti si sentono più motivati, in quanto attivi e ascoltati con maggiore attenzione per il loro ruolo dentro l’organizzazione. Per ruolo intendo dire la loro esperienza al fronte.

Si tratta di buon senso, ovviamente. Ma al buon senso ci si deve arrivare.

Questa semplice e banale regola di buon senso, frutto di una raccolta casuale di un primo feedback, quello sull’inefficacia del feedback tradizionale (!), oggi ha trovato conferma in un breve articolo nell’illustre rivista “Harvard Business Review”.

Nell’articolo “Candor, Criticism, Teamwork” (January-February 2012, pag. 40) si parte dalla considerazione che spesso nelle riunioni i partecipanti hanno paura di parlare in modo onesto: “We tiddle our thumbs through diplomatic Power Point presentations, waiting for the meeting end, so that the real conversations – which usually happen in private – can begin”, spiega l’autore, Keith Ferrazzi, e continua: “The desire to avoid conflict is understandable, but it’s one of the most debilitating factors in organizational life”.

La ricetta offerta, in seguito ad un ricerca svolta tra ”executives” di organizzazioni bancarie, conferma in un certo senso la strada seguita dal mio comitato organizzatore.

1. Interrompi le riunioni in piccoli gruppi. Questi gruppi possono discutere in modo aperto e franco i temi sul tavolo e poi identificare un rappresentante per portare il sunto nella riunione allargata.
2. Designa uno Yoda, il Jedi Master di Guerre Stellari. Questa figura deve integrare, aggiungere dire le cose non dette, ma deve anche interrompere atteggiamenti critici negativi e potenzialmente distruttivi
3. Insegna a sopportare le critiche. Un feedback negativo può ferire, ma è necessario. Per affrontarlo senza conseguenze negative, basta introdurre l’intervento con “potrei suggerire di…” oppure “prova a pensare se …”. Fare delle critiche in modo onesto e vedere le critiche stesse come un contributo generoso, annulla comportamenti difensivi e aiuta a cambiare atteggiamento, anche nel capo, esso stesso, come tutti, sottoposto a feedback.

Insomma, la fiducia è la base per una sana collaborazione. Incentivare a parlare apertamente, non avere paura di dire cose sbagliate è un punto di partenza necessario per costruire relazioni oneste tra i collaboratori. In un’organizzazione basata su collaboratori volontari che scelgono di essere in squadra è più che mai importante. È anche questo un modo per legarli ancora di più all’evento, per farli essere cuore pulsante di un comitato organizzatore.

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