Passione e coinvolgimento bastano per lavorare fedelmente?

Al lavoro, non siamo tutti fedeli e motivati allo stesso modo. Una nuova ricerca di portata internazionale ha individuato quattro diversi tipi di coinvolgimento dei collaboratori nelle imprese multinazionali e ne ha evidenziato i fattori trainanti.

(meccanica-plus.it)

Lo studio, finanziato dalla fondazione “Society for Human Resource Management”, è stato condotto da Veronica Hope Hailey della “Cass Business School”, City University di Londra, Elaine Farndale e Marc van Veldhoven della Tilburg University e Clare Kelliher della Cranfield School of Management. Secondo lo studio, “i collaboratori con un alto livello di coinvolgimento lavorativo sono appassionati ed entusiasti del loro impiego, ma non sono necessariamente dei lavoratori assidui; i collaboratori che mostrano un coinvolgimento organizzativo amano la loro azienda e sono dei perfetti ambasciatori ma, anche in questo caso, non sono sistematicamente più produttivi”.

L’indagine, quindi, spiega che “i collaboratori con un alto livello di coinvolgimento comportamentale nel loro lavoro sono motivati a crescere professionalmente e a prendere delle iniziative, ma non si sentono necessariamente fedeli alla loro azienda”. “Infine, i collaboratori che mostrano un coinvolgimento comportamentale organizzativo - si sottolinea - sono attivi nell’anticipare i problemi e nel suggerirne le soluzioni ma, ancora una volta, non hanno necessariamente un’alta opinione della loro azienda, né si sentono fedeli ad essa”.

La ricerca ha esaminato quattro multinazionali, tra cui Gkn, AkzoNobel e Tesco Hsc in Gran Bretagna, Olanda, India e Cina. Secondo lo studio, sono alcuni aspetti particolari della gestione delle perfomance a determinare queste diverse dimensioni del coinvolgimento. Nel definire il proprio sistema di gestione delle performance, le aziende possono quindi basarsi sul tipo di coinvolgimento ricercato e sul contesto nel quale operano.

Ad esempio, i datori di lavoro che operano su mercati maggiormente competitivi, con poca disponibilità di talenti, preferiranno incoraggiare il coinvolgimento lavorativo e organizzativo e sviluppare così tra i propri collaboratori una fedeltà nei confronti dell’azienda, indispensabile per mantenere uno staff di alto livello. E’ per questo motivo che, come ha dimostrato lo studio, le aziende presenti in Cina e in India ricercano dei collaboratori con un alto livello di coinvolgimento organizzativo.

Al contrario, i datori di lavoro che operano su mercati meno competitivi, con maggiore disponibilità di talenti, preferiscono incoraggiare il coinvolgimento comportamentale lavorativo e organizzativo in modo da motivare i dipendenti a raggiungere dei risultati eccezionali. Lo studio ha dimostrato che in Gran Bretagna e Olanda, in questo tipo di mercati, il coinvolgimento comportamentale è la caratteristica più apprezzata dai datori di lavoro.

Come spiega lo studio, “i collaboratori che percepiscono il loro carico di lavoro come elevato mostrano dei livelli più bassi di coinvolgimento organizzativo”. “Tuttavia, i dipendenti che lavorano in un’azienda in cui la pressione a lavorare o a produrre è elevata (con un grande investimento emotivo, quindi) – si precisa – hanno un alto livello di coinvolgimento comportamentale. Ciò li rende più proattivi ma non necessariamente più positivi nei confronti del loro lavoro o della loro azienda”.

I collaboratori che hanno la percezione di lavorare in un ambiente in cui gli standard di giustizia e onestà nell’ambito della gestione delle performance sono elevati tendono ad avere un maggiore coinvolgimento lavorativo e organizzativo (sono entusiasti del loro lavoro e della loro azienda), ma non un maggiore coinvolgimento comportamentale, ad esempio il loro livello di proattività non risulta più elevato.

Analogamente, nel processo di gestione delle performance, la possibilità da parte del collaboratore di valutare una vasta gamma di risultati potenziali (quali le promozioni, le formazioni, i premi) influisce su tutti i tipi di coinvolgimento, ad eccezione di quello comportamentale organizzativo. Quando i collaboratori sono coinvolti nella definizione degli obiettivi, mostrano un aumento del coinvolgimento lavorativo e organizzativo. Ciò indica che una maggiore implicazione dei collaboratori nei processi di definizione dei loro obiettivi contribuirebbe a renderli più entusiasti del lavoro e dell’azienda.

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