Piano di marketing: posizionamento dei prodotti

Il marketing in pillole: quarta puntata!

Siamo arrivati al posizionamento dei prodotti.

In questa sezione riporto, sempre in sintesi, i contenuti ed esempi.

Il capitolo dovrebbe riportare contenuti relativi ai singoli prodotti o linee – prodotto, a seconda di come sono i dati in vostro possesso. Quasi scontato per me ma forse non per tutti: se disponete i dati per singola referenza siete in grado di effettuare considerazioni per linea cioè trasformare i dati in “dati – linea”.

Questo significa che se i prodotti, per esempio, sono 3 il gioco è semplice ma se sono 50 avete un po’ di materiale su cui lavorare. Il tutto sarebbe svolto in nome della praticità perchè, se vogliamo essere pignoli, l’elaborazione più corretta sarebbe analizzare sempre tutti i dati per singolo prodotto.

In breve: la sezione può essere organizzata semplicemente presentando i risultati oppure riportando l’impianto logico e successivamente i dati.. io preferisco riportarvi il lavor più lungo anche perchè “a togliere” si fa sempre in tempo

quindi, già in anticipo perdonatemi per la lunghezza del post!!

L’analisi del portafoglio prodotti riporta il posizionamento, delle referenze distribuite, all’interno del mercato. L’osservazione è stata effettuata tramite le matrici BCG che rappresentano uno strumento, utile all’impresa, per comprendere lo scenario di riferimento rispetto al posizionamento dei propri prodotti. Infatti grazie ad esse è possibile comprendere un eventuale e nuovo posizionamento oppure l’ipotetico sviluppo che gli articoli, come le linee – prodotto, posso perseguire in futuro.

Le matrici Boston Consulting Group (BCG) esaminano i prodotti dell’impresa in base a due dimensioni: la prima rappresentata dalla quota di mercato relativa mentre la seconda dal tasso di sviluppo o crescita del mercato. A seconda di come si considera il portafoglio, in prodotti o in linee prodotto, sono raffigurate all’interno alcune bolle di colore diverso e di grandezza differente: quest’ultima varia a seconda del fatturato generato.

Nel dettaglio, all’interno del grafico, è possibile individuare quattro scenari prevalenti e quattro traiettorie di successo ed insuccesso così schematizzabili:

Star: sono prodotti leader nel mercato di riferimento in quanto detengono un tasso di sviluppo elevato ed una elevata quota di mercato. Le strategic business unit (SBU) posizionate, in questo quadrante, richiedono l’investimento di elevate risorse per la loro crescita ma sono destinate a generare liquidità che andrà ad alimentare il cash – flow aziendale. Infatti se ben sostenute si trasformeranno in Cash Cow;

Cash Cow (mucche da latte): per questi prodotti il mercato registra una alta quota ma un basso tasso di sviluppo. Nonostante ciò l’impresa impiega risorse finanziarie a seguito dell’elevata liquidità generata ed utilizzata come fonte di finanziamento per le altre attività;

Dog (pesi morti): in questo quadrante sono raffigurati i prodotti che possiedono una bassa quota di mercato e un basso tasso di crescita. La loro presenza all’interno del portafoglio aziendale implica uno sforzo finanziario elevato ma un reddito sufficiente per sopravvivere. Possono presentarsi situazioni in cui il rendimento è negativo, in questi casi l’impresa è chiamata ad analizzare il contesto e definire scelte di riduzione del portafoglio, a seguito dell’eliminazione di tutti oppure solamente di alcuni “dog”, riallocando così le risorse finanziare verso quelle SBU generatrici di un maggior profitto;

Question Mark (enigmi): sono prodotti enigmi in quanto il mercato riporta per essi una condizione di rapida crescita ma l’impresa detiene una quota di mercato bassa. Di conseguenza risulta necessario effettuare decisioni in merito a quali siano i prodotti – opportunità quindi su quali investire elevate risorse finanziarie e quali siano invece i prodotti con elevate probabilità di abbandono perché trasformatisi in “Dog”.

In aggiunta quattro possono essere le traiettorie: due di successo e due di insuccesso. Vediamo in breve.
La traiettoria dell’innovatore prevede una azione di ricerca e sviluppo grazie all’impiego delle risorse finanziarie, ottenute dai prodotti “Mucche da latte” e riallocate sull’ingresso dei nuovi prodotti, destinati a sostituire le “Star” già esistenti.
La traiettoria di successo definita dell’imitatore, invece, prevede una allocazione di risorse finanziarie che transita dalle “Mucche da latte” agli “Enigmi” rispondendo così al bisogno di entrare, in qualità di “Question mark”, in un mercato in cui vi è un leader ben consolidato: la fase conclusiva, di questo percorso, è rappresentato da un attacco aggressivo in nome dell’incremento della quota di mercato passando così nel quadrante delle “Star”.
Le traiettorie denominate disastrosa e della mediocrità permanente rappresentano un indice di insuccesso per l’impresa: la prima prevede una riduzione della propria quota di mercato a seguito di una caduta degli investimenti ( i prodotti passano da “Star” a “Enigmi”) mentre la seconda prevede una incapacità di aumentare la propria quota di mercato così che i prodotti si trasformano in “pesi morti” (“Dog”).
Infine quest’analisi ci permette di capire quali scelte strategiche affrontare, nei singoli mercati di seguito descritti in termini di linea – prodotto: in quali aree investire o disinvestire? Quali sono le unità strategiche di business più redditizie?.

A titolo di esempio…

A confronto con gli altri mercati, il portafoglio prodotti dell’impresa X riporta attività definibili principalmente Cash Cow, Star, Question Mark e Dog.

Linea Capelli
Il mercato Coreano si colloca all’interno del quadrante “Cash Cow”, in quanto possiede una considerevole quota relativa pari al 40%. Questo significa che continua a tenere testa al suo principale concorrente (impresa B) che presidia grazie ad una quota maggiore, corrispondente al 55%, rispetto agli altri competitors. Le previsioni in termini di crescita, soprattutto futura, sono ridotte dato che il mercato registra un basso tasso di crescita: 0.02 (2%). A supporto vi è anche un fatturato, dal 2001 al 2005, che registra si un incremento ma non altamente rilevante passando da 230.200.000, 00 euro a 230.550.000,00 (+ 350.000 euro).

Il mercato olandese… e si va con la medesima descrizione

In coda si consiglia di riportare i dati elaborati attraverso la matrice BCG, come riportato nella seguente immagine puramente esemplificativa: