Quando usare il sistema contabile tradizionale o il sistema ABC

Se avete a che fare con il calcolo dei costi di prodotto o più in generale con attività di controllo di gestione può esservi utile analizzare la seguente domanda:
Quando usare il sistema contabile tradizionale o il sistema ABC?
E’ possibile immaginare una coesistenza dei sistemi tradizionale e ABC all'interno della contabilità direzionale di un'azienda?

Sì e in determinate situazioni è anche opportuna, dato che i due sistemi rispondono ad esigenze conoscitive diverse e complementari per la gestione dell’impresa.
Che cos' è la contabilità per centri di costo
La contabilità per centri di costo tende all’acquisizione di informazioni collegate alla gestione e all'organizzazione aziendali e al sottostante sistema di responsabilità definito da un preciso disegno strutturale. Essa tende a penetrare nei singoli e specifici ambiti, di gruppo e personali, in cui sono concentrati elevati livelli di responsabilità all’interno della gestione. Determina la necessaria consapevolezza di ciò che viene richiesto e la spinta motivazionale ad attuarlo, consentendo la possibilità di verificarne i risultati.
Questo tipo di contabilità, inoltre, può rappresentare anche  un valido modello di riferimento in sede di analisi e determinazione dei costi; essa, infatti, qualora si verifichino determinate condizioni, permette l'applicazione del “principio causale” meglio di altre modalità di calcolo; essa, quindi, in questi casi, si dimostra in grado di costituire un valido supporto per le decisioni e le scelte di convenienza economica tipiche del governo gestionale.
Che cos' è l'acitivity based costing
L'“Activity Based Costing”, invece, svolge una funzione preziosa quale anello di congiunzione fra efficacia strategica ed efficienza operativa. Esso tuttavia comporta un sistema assai complesso e poco utilizzabile se lo si estende a tutte le aziende e, all’interno di esse, in modo analitico, a tutte le attività, a tutti i prodotti e, in breve, a tutti i possibili oggetti di riferimento. Esso, quindi, può opportunamente essere utilizzato per l'acquisizione di taluni specifici ambiti di conoscenza, di particolare importanza strategica ed operativa.

Spesso, infatti, può darsi il caso che particolari reparti aziendali ricavino maggiori vantaggi (in termini di costi implementativi/output informativo) rispetto ad altri in cui tali obiettivi conoscitivi non giustificano l’assunzione dei costi di implementazione di tale metodologia.
In questo senso è possibile che un’impresa, parallelamente al sistema tradizionale, utilizzi un sistema ABC limitandolo a settori specifici, ambiti in cui si reputa necessaria una maggiore conoscenza dei costi e della loro formazione, allo scopo di affrontare in modo più razionale alcune decisioni tattiche o strategiche.
Quando usare l'ABC
Riassumendo, quindi, fra le principali motivazioni, che possono rendere maggiormente efficace un ricorso (parziale o totale) all’ABC, in alternativa al sistema tradizionale dei centri di costo/responsabilità, si riportano le seguenti:
•    L’importo complessivo dei costi dei centri ausiliari o indiretti, è elevato, in rapporto a quello dei centri diretti. In altri termini, i costi di maggior rilievo nella gestione non sono quelli relativi alla produzione, ma quelli delle "attività di supporto", sviluppate dalle aree funzionali quali: “progettazione”, "ricerca e sviluppo",  "marketing", ecc.;
•    Allorché il consumo delle risorse produttive per il sostenimento dei costi delle attività nei centri indiretti non è proporzionale ai volumi di produzione dei vari prodotti; quando, cioè, è diverso in relazione ai vari prodotti, o altro oggetto di riferimento e non è correlato ai relativi volumi di produzione;
•    Quando, nella prospettiva di efficacia strategica e conseguente efficienza operativa,  informazioni, fenomeni e variabili di carattere qualitativo, immateriale, non facilmente misurabili mediante parametri monetari e strumenti di natura economico-finanziaria, risultino di particole rilievo per la competitività aziendale;
•    Nel momento in cui, sempre in ottica di efficacia strategica, si renda necessario tenere sotto controllo fenomeni, attività e processi gestionali aventi natura trasversale e interfunzionale e comportino l’intervento e la collaborazione fra diversi centri di responsabilità;
•    Nel caso in cui i prodotti, o gli eventuali altri oggetti di riferimento dei costi, presentino diversi livelli di “complessità” gestionale, per specifiche esigenze tecnico-produttive, qualitative, informativo, di coordinamento logistico, di “differenziazione” delle produzioni, di progettazione delle medesime, ecc..
Risorse per approfondire
Se ti interessano questi temi, ti sarà sicuramente utile leggere l'ebook di Maurizio Nizzola dal titolo "Sistemi avanzati di contabilità analitica", che oltre a guidarti nella logica della centri di costo direzionali e delle fasi di implementazione di un sistema di Activity based Costing, ti permette di avere un doppio vantaggio:
1) diversi casi pratici per entrare subito nel nocciolo della questione. Ad esempio qui trovi il caso Tool Manufacturing:
Link: http://www.b2corporate.com/controllo-di-gestione-in-excel-il-caso-tool-manufacturing
2) un software guida chiamato non a caso "Driving", che ha lo scopo di calcolare i costi di prodotto secondo il metodo tradizionale dei centri di costo e secondo le logiche ABC. L'aspetto interessante di questo tool in excel è poi l'analisi comparativa dei due sistemi di calcolo con evidenza degli scostamenti.
Una presentazione pratica e semplice sul calcolo dei costi di prodotto
Driving: come calcolare i Costi di Prodotto e monitorarli from b2corporate