C’era una volta una carrozzeria che godeva di un’ottima reputazione nel mercato e che riusciva a registrare annualmente un fatturato sempre in crescita, facendo leva sulla qualità del servizio e sull’ampiezza della gamma (dalle lavorazioni più semplici a quelle più complesse).
Negli ultimi anni, però, aveva dovuto confrontarsi con un nuovo concorrente, specializzato in attività semplici (come ad esempio il cambio d’olio) che riusciva ad offrire a prezzi altamente competitivi. Nel tempo, la carrozzeria aveva iniziato a perdere progressivamente i clienti interessati alle lavorazioni più semplici, registrando al contempo una riduzione del fatturato e dei profitti.
Il proprietario della carrozzeria continuava a chiedersi…
Come fa il mio concorrente ad offrire le lavorazioni ad un prezzo così basso e a realizzare un profitto a fine anno?
La risposta può essere fornita tramite lo strumento del controllo di gestione, con un’analisi approfondita dei costi.
La carrozzeria predisponeva i preventivi di lavorazione tenendo conto dei materiali/ricambi necessari, di un costo orario della manodopera (stimato suddividendo i costi totali aziendali per le ore complessivamente disponibili) e di un markup (profitto).
A ben vedere, in questo modo, la carrozzeria nei preventivi non prevedeva un diverso costo orario della manodopera a seconda della complessità della lavorazione. Con la conseguenza che cinque minuti di cambio d’olio, effettuato da uno stagista senza attrezzature particolari, costavano al cliente come cinque minuti di una lavorazione altamente complessa compiuta da un operaio altamente qualificato con macchinari all’avanguardia.
Il costo orario della manodopera così definito risultava un valore “medio” calcolato considerando indistintamente lavorazione semplici e complesse e risultava, pertanto, troppo elevato per le lavorazioni semplici (e di fatti, i clienti finivano per preferire la concorrenza) e troppo basso per le lavorazioni complesse (i clienti finivano per richiedere solo questo tipo di lavorazioni, erodendo i profitti della carrozzeria).
La soluzione era da ricercare in una più corretta valorizzazione dei costi da utilizzare nei preventivi, al fine di diversificare il costo della manodopera e dei macchinari utilizzati a seconda del tipo di lavorazione.
Rifletteteci un po’… nel prossimo post vi proporrò un esempio numerico.
Questo post è stato scritto prendendo spunto da un caso riportato nel libro “Management Accounting” di Atkinson, Kaplan, Matsumura e Young.
Fonte immagini: www.automotonews.com e www.contauto.it
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