Abolire l'indennità di carica particolare

Collegare tutte le premialità retributive al conseguimento di obiettivi “reali”
Nei miei più recenti interventi, per non smentire la mia fama di “antipaticissimo”, ho iniziato a delineare nel dettaglio le criticità che compongono il frastagliato quadro della crisi aziendale, creandomi non pochi nemici. Per nulla intimorito dai risultati precedenti, ritengo sia giunto il momento di parlare di una problematica che mi vede coinvolto in prima persona: indennità di carica dei funzionari e MBO. Si tratta di strumenti retribuitivi nati in epoche storiche diverse, con modalità e finalità diverse. La genesi storica dell’”indennità di carica particolare” risale agli anni ’80 e ad aveva come obiettivo di collegare alle mansioni di funzionario un incentivo di tipo quantitativo. Ciò si realizzava forfettizzando lo straordinario fisso e continuativo in una voce retributiva collegata direttamente alla qualifica. A quei tempi l’unico sistema di misurazione della produttività era, infatti, il tempo di permanenza in ufficio, dando per scontato l’assioma che più presenza era, di per sé, indice di maggiore produttività. Le mutate condizioni della tecnica (sostanzialmente la rivoluzione informatica) hanno nei successivi decenni svincolato la produttività di un funzionario dal mero dato tempo di presenza. Successivamente, anche il dato tempo si è annacquato al punto che la permanenza in azienda fuori dall’orario standard è diventata sporadica, e sicuramente dettata da esigenze specifiche sempre più episodiche. Con il tempo ogni indennità, infatti, tende a tramutarsi in un elemento fisso della retribuzione, diluendosi in qualche modo nel corpo principale della retribuzione di base. Pertanto, anche se tale indennità è presente sulla busta paga con una voce a sé stante, per chi la riceve ha perso quella finalità di “stimolo” alla produttività, che pure essa conserva formalmente.In qualche modo, l’indennità di carica ha esaurito la sua spinta propulsiva ed ha dovuto essere integrata da un altro strumento che ha riguardato i soli Quadri. Negli anni successivi, il Management aziendale ha sentito, pertanto, la necessità di trovare altri più moderni strumenti per incentivare la produttività. Così, con periodicità annuale, i primi due livelli aziendali e i Dirigenti percepiscono un Premio economico (di considerevole entità), a fronte del raggiungimento di obiettivi predeterminati ed individuali. Ed è per questo che sulla retribuzione di luglio, nonostante le difficoltà finanziarie nelle quali si dibatte l’azienda, è stato corrisposto il Premio relativo al sistema MBO. Ma cosa è, o meglio dovrebbe essere, la Gestione per Obiettivi (in inglese management by objectives, da cui l'acronimo MBO)? Cercherò di darne un’immagine sintetica ed esaustiva, premettendo che la tematica è complessa ed articolata e, quindi, gli specialisti mi scuseranno se, per motivi di brevità, sarò necessariamente sintetico. In sostanza, è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati, e non sulle competenze espresse. Al conseguimento degli obiettivi è legato un riconoscimento economico. Per fare in modo che il sistema funzioni, però, occorre che gli obiettivi che vengono assegnati siano:

• chiari, ben identificati e ben definiti nelle loro componenti, cioè non devono lasciare margini ad interpretazioni
• misurabili, cioè il loro raggiungimento o meno deve essere un fatto oggettivo, e non una valutazione soggettiva
• sfidanti, cioè devono rappresentare un miglioramento per l’azienda; non si deve definire come obiettivo il normale lavoro
• raggiungibili, cioè non devono essere un qualcosa di irrealizzabile
• temporalmente definiti, cioè devono essere specificati i termini entro quando devono essere raggiunti
• significativi per il livello di responsabilità dell’ interessato, cioè adeguati alle sue possibilità
• concordati e discussi con l'interessato, che deve, a sua volta, avere le leve per conseguirlo

L'adozione della gestione per obiettivi, peraltro, dovrebbe richiedere una stretta integrazione tra il sistema di pianificazione e controllo, il sistema di valutazione del personale e il sistema incentivante. Chi conosce la realtà organizzativa di questa azienda, sa bene che molte delle caratteristiche indispensabili per un ottimale funzionamento del sistema MBO, sono carenti o del tutto assenti. Peraltro, i sottosistemi necessari si limitano a quello di pianificazione e controllo, peraltro, fortemente depotenziati.Accade, quindi, che il premio derivante dal MBO perda, nella sua pratica attuazione in questa azienda, la sua valenza di stimolo ad una corretta e incrementale produttività, finendo per essere solo un elemento aggiuntivo della retribuzione, solo lontanamente apparentato con le sue finalità teoriche. È fondamentale, quindi, implementare i sistemi mancanti per garantirne il corretto funzionamento. Ma, soprattutto, occorre creare, con le risorse impiegate per indennità di carica e MBO vigente, un unico grande calderone, da cui attingere per dar vita ad un sistema moderno di valutazione ed incentivi, a cui dovrebbero partecipare anche tutti i livelli impiegatizi. Quadri, e funzionari in genere, non possono raggiungere gli obiettivi se non sono coadiuvati e sostenuti dal lavoro di squadra dei loro più stretti collaboratori. L’estensione a tutti genererebbe non solo maggiore equità retributiva interna, ma anche aumento della produttività generale. Le riduzioni di organico a cui ci apprestiamo, inoltre, devono essere compensate da un aumento di produttività individuale che va in qualche modo riconosciuta retributivamente. L’appiattimento della struttura organizzativa che ho proposto deve essere accompagnato da una diversa e più moderna ridistribuzione salariale. Finora, si era ovviato a questa discrepanza utilizzando lo strumento della prestazione straordinaria e delle diarie (fortettizzate e non) che garantiscono il controllo dei capi ma che determinano, però, distorsioni nei rapporti individuali all’interno delle varie unità organizzative. Lo straordinario come leva indiretta della produttività è figlio di un’epoca sorpassata non solo dai progressi tecnologici ma anche penalizzata dal diverso approccio nel rapporto capo-collaboratore, che una più evoluta coscienza individuale genera. Dobbiamo, pertanto, cogliere il momento di questo cambiamento forzato per ridiscutere le logiche obsolete e proporre nuove modalità organizzative e retributive. Far confluire le indennità dei funzionari e il monte-straordinario degli impiegati in un unico contenitore da ridistribuire con modalità diverse e perequative deve essere l’obiettivo comune.
Ciro Pastore – Il Signore degli Agnelli
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