Controllo di gestione: un esempio.

Due settimane fa, parlandovi di controllo di gestione, vi avevo promesso un esempio numerico.

Eccolo qui.

Nella carrozzeria presa in esame lavoravano 5 meccanici:

• 2 altamente specializzati, che si occupavano di attività complesse, costavano all’azienda 60.000$ all’anno ciascuno ed erano presenti in officina complessivamente per 3.600 ore all’anno;
• 3 apprendisti, che si occupavano di attività semplici (come ad esempio, il cambio d’olio), costavano all’azienda 35.000$ all’anno ciascuno ed erano presenti in officina complessivamente per 5.400 ore all’anno.

Inoltre, esclusivamente per le lavorazioni complesse, venivano utilizzati macchinari all’avanguardia il cui costo annuo complessivo (ammortamento e manutenzioni) era pari a 54.000$.

Per semplicità, ipotizziamo che non vi siano altri costi.

Come anticipato, la carrozzeria predisponeva i preventivi di lavorazione tenendo conto dei materiali/ricambi necessari, di un costo orario della manodopera (stimato suddividendo i costi totali aziendali per le ore complessivamente disponibili) e di un markup (profitto, pari a 20%).

In particolare, come abbiamo detto, non prevedeva un diverso costo orario della manodopera a seconda della complessità della lavorazione.

Una delle voci del preventivo era relativa al costo orario della manodopera, che era calcolato dividendo i costi aziendali complessivi (nell’esempio: 60.000$ + 60.000 $ + 35.000 $ + 35.000 $ + 35.000 $ + 54.000$ = 279.000$) per il numero delle ore disponibili (nell’esempio: 3.600 + 5.400 = 9.000). Il costo orario considerato per qualsiasi tipo di lavorazione era quindi pari a 31$ (calcolato dividendo 279.000$ per le 9.000 ore disponibili).

In realtà, sarebbe opportuno calcolare con più precisione il costo della manodopera, analizzando i diversi tipi di lavorazioni effettuate.

Come si può notare, il costo orario complessivo (personale+attrezzature) per le lavorazioni complesse risulta pari a 48,3$, mentre quello per le lavorazioni semplici risulta pari a 19,44$.

Se la carrozzeria avesse considerato questi costi per decidere le tariffe da proporre ai propri clienti nei preventivi, probabilmente avrebbe evitato la perdita dei clienti interessati alle lavorazioni più semplici ed ottenuto migliori risultati in termini di redditività.

Questo post è stato scritto prendendo spunto da un caso riportato nel libro “Management Accounting” di Atkinson, Kaplan, Matsumura e Young.