La “Reader experience” e quel muro (da abbattere) in redazione

Della neces­sità di ripen­sare l’organizzazione delle reda­zioni inte­gran­dole sem­pre più con nuove pro­fes­sio­na­lità e con gli altri set­tori che fanno parte dell’organizzazione stessa del gior­nale — il lato busi­ness, ma non solo — si è par­lato abba­stanza spesso in que­sti anni (ed è pro­ba­bile che molti, anche da noi in Ita­lia, siano con­vinti che que­sta inte­gra­zione in realtà stia già avve­nendo). Il tema però suscita sem­pre qual­che “fri­zione”, qual­che mese fa (feb­braio 2014) ad esem­pio, una netta presa di posi­zione della reda­zione di Libé­ra­tion con­tro il nuovo piano indu­striale del gior­nale ha gene­rato una que­relle sin­te­tiz­zata bene in que­sto arti­colo di Lsdi: Se i gior­na­li­sti disprez­zano l’impresa.

Ancora più di recente dell’argomento si è occu­pato l’ormai famoso rap­porto interno del New York Times dedi­cato all’innovazione (qui link per sca­ri­care il docu­mento com­pleto in for­mato pdf) che alla que­stione dedica molto spa­zio. Ed è evi­dente che, nono­stante tutto, la crea­zione nelle orga­niz­za­zioni edi­to­riali di team real­mente inter­di­sci­pli­nari rap­pre­senti ancora un tema “caldo” se anche in realtà estre­ma­mente evo­lute come il New York Times lo si ponga come uno degli obiet­tivi più impor­tanti da rag­giun­gere nell’immediato futuro.

Il report ne parla in par­ti­co­lare nella seconda parte: «Streng­the­ning Our New­sroom» (pag.56). Alcune delle pagine più inte­res­santi, a nostro giu­di­zio, sono in que­sto senso nel capi­tolo «Rea­der expe­rience» (pag. 61) dove il “pro­blema” è ripro­po­sto e svi­lup­pato come pas­sag­gio fon­da­men­tale per lo svi­luppo e il raf­for­za­mento del lavoro della reda­zione. Del report, come detto, si è par­lato e scritto molto, ma ci tor­niamo su anche noi per­ché ci sono un paio di rifles­sioni che ha valore sot­to­li­neare e che provo a sin­te­tiz­zare così:

#1 Il let­tore ha sem­pre più peso sui bilanci (e i grandi inser­zio­ni­sti sem­pre meno): per que­sto abbiamo biso­gno di cam­biare un po’ di cose.

chart real­tiva alla com­po­si­zione del fat­tu­rato del NYT

Al New York Times il “peso” dei let­tori nel fat­tu­rato è in cre­scente aumento: nel 2012 ha supe­rato quello della pub­bli­cità e nel 2013 ha var­cato la quota sto­rica del 50% (certo, il tutto è con­se­guenza anche della gene­rale fles­sione degli inve­sti­menti nell’advertising che affligge tutte le testate del mondo). La ten­denza però sem­bra chiara, il sem­pre mag­gior con­tri­buto nel fat­tu­rato gene­rato diret­ta­mente dai let­tori impone un nuovo modo di pen­sare il “pro­dotto” gior­nale. Pro­dotto che in realtà oggi è sem­pre meno un unico “oggetto” e sem­pre più una serie diversa e diver­si­fi­cata di pro­dotti e for­mati edi­to­riali (le app NYT Now e NYT Opi­nion lan­ciate in que­ste set­ti­mane e tutte le altre varie forme di sot­to­scri­zione, ad esempio).

La neces­sità quindi sarà sem­pre più quella di tenere conto delle esi­genze dei let­tori e della loro espe­rienza di let­tura, di cucire addosso a loro alle loro esi­genze nuovi pro­dotti. Soprat­tutto quelli digi­tali, visto che al Times la mag­gior parte del fat­tu­rato pro­viene ancora dalla carta (come del resto in tutte le altre testate main­stream) nono­stante il poten­ziale pub­blico dei let­tori su digi­tale sia enor­me­mente supe­riore (e que­sto è un altro pas­sag­gio fon­da­men­tale che viene affron­tato dal rap­porto nel capi­tolo «Digi­tal First»). [ bonus track: sull’argomento carta/digitale al Times sol­le­vato dal «rap­porto inno­va­zione» con­si­glio di leg­gere l’eccellente ana­lisi di Ryan Chit­tum The New York Times can’t aban­don print—yet ]

È un cam­bia­mento stra­te­gico al quale serve anche un cam­bia­mento cul­tu­rale all’interno della reda­zione. Un bel ribal­ta­mento di pro­spet­tiva su cui riflet­tere per­ché in gene­rale la figura del let­tore per chi lavo­rava nei gior­nali spesso era stata rele­gata a figura di fondo a favore di altri soggetti.

#2 C’è un “muro” tra la reda­zione e il resto dell’organizzazione: oltre quel muro non ci sono solo per­sone inte­res­sate a fare pres­sione per accon­ten­tare un cliente impor­tante, ma soprat­tutto pro­fes­sio­na­lità che lavo­rano per ren­dere migliore il gior­nale e il modo di fare gior­na­li­smo della redazione.

Se i gior­na­li­sti doves­sero dise­gnare l’organigramma della società – leg­giamo nel report – sarebbe pres­sa­poco così: la reda­zione e le fun­zioni “busi­ness side” divisi net­ta­mente da un muro: una da una parte, tutti gli altri dall’altra. E per­fino alcuni gruppi che tec­ni­ca­mente fanno parte della reda­zione, come il Digi­tal Design, spesso ven­gono comun­que per­ce­piti nel lato business.

In alcune realtà come alcune star­tup gior­na­li­sti­che come Buz­z­Feed o Quartz quel muro lo hanno abbat­tuto fin da subito facendo con­vi­vere gior­na­li­sti con pro­gram­ma­tori e ana­li­sti (anzi spesso i gior­na­li­sti in que­sti casi sono anche pro­gram­ma­tori o ana­li­sti). Ma certo, inno­vare in realtà rela­ti­va­mente pic­cole è una cosa, farlo in colossi come il New York Times è ogget­ti­va­mente un’altra.

Quindi, difen­dere l’indipendenza della reda­zione e i sin­goli redat­tori da qual­siasi pos­si­bi­lità di pres­sioni eco­no­mi­che è più che giu­sto: ma la sto­rica dif­fi­denza verso gli altri set­tori dell ciclo pro­dut­tivo, deve ormai essere supe­rata. Anche per­ché – ricor­dano ancora gli autori del rap­porto – in realtà molte per­sone che lavo­rano in dipar­ti­menti diversi dalla reda­zione «svol­gono fun­zioni vitali che non hanno nulla a che fare con gli inser­zio­ni­sti. Sono prin­ci­pal­mente con­cen­trati nel miglio­rare la “rea­der expe­rience”, l’esperienza di let­tura e la sod­di­sfa­zione del nostro pub­blico. Que­sti gruppi stanno costruendo nuovi pro­dotti e l’infrastruttura per sup­por­tare il nostro giornalismo».

Molte di que­ste pro­fes­sio­na­lità ese­guono ana­lisi, con­du­cono son­daggi e focus group. Que­sti team pas­sano ogni giorno a riflet­tere e a par­lare ai let­tori. Ma, segnala ancora il rap­porto,  sono con­cen­trati quasi esclu­si­va­mente su que­stioni come il modo migliore per aumen­tare gli abbo­na­menti, que­sto soprat­tutto per­ché la reda­zione rara­mente ha chie­sto loro aiuto. Eppure ci sono molti modi nei quali que­ste unità potreb­bero essere utili ai redat­tori per capire dove poter miglio­rare le cose che stanno facendo. Capa­cità di inter­pre­tare i dati delle abi­tu­dini di let­tura dei let­tori attra­verso le new­slet­ter, per fare solo un esempio.

È una sot­to­li­nea­tura impor­tante. Per­ché il “lato busi­ness” non è sem­pli­ce­mente “lato mar­chette” e per­ché molte “skill” pro­fes­sio­nali è sem­pre più urgente che anche i gior­na­li­sti sap­piano acqui­sirle, se non altro per poter creare una base comune di com­pe­tenze per ren­dere pos­si­bile in modo ade­guato il dia­logo con nuove pro­fes­sio­na­lità (insomma è neces­sa­rio “spor­carsi le mani di grasso” come ha scritto qualcuno).