Pierluigi Malinverni si racconta

Frammenti di storia della consulenza di direzione in ItaliaHo pensato di pubblicare la testimonianza di Pierluigi Malinverni vissuta nella consulenza di direzione perché ha un valore storico ed aiuta a conoscere l’evoluzione della consulenza di direzione in Italia. Questo scritto di Pierluigi Malinverni, il quale risale a dicembre 2002, è stato  dedicato a Roberta Leone impegnata in quel periodo a preparare la tesi di laurea su "Consulenza di direzione e Knowledge Management". Curriculum di Pierluigi MalinverniLaureato in Ingegneria Industriale al Politecnico di Milano (1951), ha iniziato a lavorare presso l’Orga, ma ha poi conseguito una borsa di studio in Ingegneria Gestionale alla Columbia University di New York (1952/53). In quel periodo il gap fra la scuola italiana e quella americana era molto forte, per cui ha potuto apprendere importanti tecniche innovative nell’area del management.Di ritorno dagli Stati Uniti è stato assistente all’IPSOA di Torino, la prima Business School italiana con professori americani, nel corso di Organizzazione della Produzione (1953-1956).Ha quindi ripreso l’attività presso l’Orga, in qualità di “figlio d’arte” perché suo padre, il Prof. Remo Malinverni aveva fondato l’Orga nel 1925 ed era stato sostanzialmente il primo consulente italiano.Nel 1971 partecipò al corso Executive presso la Stanford Business School di Palo Alto (California)Pierluigi Malinverni è rimasto in Orga fino ad oggi, attraverso le qualifiche di consulente, consulente senior, presidente)Durante la sua attività di consulente e di formatore ha anche collaborato con istituzioni del settore. È stato fra i fondatori dell’ASSCO, l’associazione fra le società e gli studi di consulenza, di cui è stato anche Presidente.Ha fondato l’ASSORES, l’associazione delle società di ricerca e selezione del personale, di cui è stato il primo Presidente.Negli anni 1981-1985 ha fatto parte del Comitato Esecutivo della FEACO, la federazione europea delle società di consulenza e ne è stato Presidente nell’anno 1984/85Con un collega francese ha fondato il TIG (The International Group Consultancy and Research), cui hanno poi aderito varie società di consulenza europee, giapponesi e americane.Contributi alla consulenzaPierluigi Malinverni ha vissuto i diversi periodi e gli sviluppi della consulenza in Italia.Negli anni ’50 il tema delle imprese era la ricostruzione dopo la guerra, e la consulenza doveva fornire alcuni strumenti di base per contenere i costi di produzione, per migliorare l’efficienza (l’obiettivo principale era “produrre di più”). Si rivelarono molto utili le tecniche di analisi dei tempi e dei metodi, l’analisi dei costi di produzione, le scelte tecnologiche.A quei tempi il settore amministrativo delle aziende era assai carente: anche grosse imprese avevano una contabilità che lasciava molto a desiderare. Era il tempo in cui una grande azienda aveva presentato in Tribunale (che giustamente lo respinse) il Conto Economico redatto in questo modo:Utile lordo sulle vendite- Spese generali= Utile nettoPertanto un altro compito della consulenza era di mettere ordine in quel settore, rivedendo le procedure amministrative e creando le basi per un controllo di gestione.Cominciavano allora a diffondersi i primi passi dell’informatica, sotto forma di impianti a schede perforate, una tecnologia che oggi ci farebbe sorridere per la sua complicazione e per i suoi stretti limiti di applicazione.Ciononostante Orga, nella persona di Pierluigi Malinverni, fece studi ed esperienze sul campo per arrivare a fornire alle aziende un servizio completo utilizzando quei mezzi, anche se deboli. Si arrivò in taluni casi a realizzare il controllo dei costi, la programmazione della produzione, la gestione dei clienti e dei fornitori, oltre alle elaborazioni comunemente ottenute con quegli impianti.L’applicazione delle tecniche citate trovava in quei periodi grosse difficoltà dovute alla scarsa scolarità di gran parte delle persone che lavoravano nelle aziende. Il consulente doveva dedicare molte delle sue energie, e della sua pazienza, per spiegare a ciascuno che cosa doveva fare per arrivare ai risultati voluti. Era in pratica un genere di formazione sul campo, basata sui problemi reali dell’azienda, necessaria per poter applicare tecniche avanzate.Negli anni successivi, i ’60, il mercato iniziò la sua svolta: il problema si era spostato dal volume di produzione a quello di vendita. Oltre ad aprire le porte alle attività di consulenza nel marketing, questo portò anche a maggiori esigenze di dati economici perché certe scelte non potevano più essere prese ad intuito. Nella produzione si manifestò la necessità di una programmazione più efficace e, soprattutto, una più forte flessibilità, per meglio adattarsi alle nuove esigenze di vendita.Le applicazioni del controllo di gestione si concentrarono soprattutto su grosse aziende, che volevano disporre di dati certi ed analitici per decidere su prodotti e processi. In parallelo si cominciò ad usare il nuovo mezzo di calcolo, ossia l’elaboratore elettronico, una macchina ancora molto complessa e con diverse limitazioni, tuttavia in grado di elaborare molti dati in tempi ridotti e fornire alle direzioni tabulati sufficientemente completi e tempestivi.Fra i clienti Orga seguiti da Pierluigi Malinverni vi furono in quegli anni la Lancia, la Piaggio, la Bombrini Parodi Delfino, la Ceramica Pozzi, la Carlo Erba, il Corriere della Sera.Le aziende erano molto maturate, sia in termini di tecniche applicate, sia di formazione del loro personale, ed erano pronte a fare un ulteriore salto di qualità, l’adozione del sistema budgetario.Orga, nella persona di Remo Malinverni, aveva fatto alcune esperienze di applicazione del budget negli anni trenta, mentre Pierluigi Malinverni aveva appreso in America i fondamentali principi di questa tecnica.Così, dopo un convegno sul tema del budget (1966), questo sistema cominciò ad essere applicato a varie aziende, prevalentemente di grosse dimensioni. Furono le prime applicazioni in aziende italiane e generalmente portarono ottimi risultati.Nel corso dei lavori di consulenza Orga aveva spesso dato la sua collaborazione all’azienda cliente per ricercare e selezionare la persona più adatta a gestire le tecniche che Orga stava applicando in quell’azienda.Il problema della ricerca di personale si era fatto però sempre più vivo nelle aziende: si cominciava a trovare difficoltà nella ricerca della persona giusta. Le stesse aziende erano spesso poco preparate a svolgere tali ricerche, sia per la vaga definizione dei ruoli e dei compiti da assolvere, sia soprattutto per gli aspetti umani del posto di lavoro.Orga avviò un nucleo di consulenti a questo incarico, la ricerca e selezione di personale per aziende che lo richiedevano, indipendentemente dall’esistenza di un incarico di consulenza per quell’azienda.Parallelamente si iniziò la collaborazione con un’azienda francese di ricerca del personale, la Plein Emploi di Parigi, con la quale furono svolte selezioni a livello multinazionale e fu creata una joint venture per l’applicazione della psicologia alla ricerca di personale.In Orga la divisione ricerca e selezione crebbe rapidamente fino a raggiungere le dimensioni della consulenza.Ma il bisogno di far crescere il personale per disporre di risorse umane più preparate e qualificate diede luogo ad uno sviluppo della formazione, che Orga realizzò utilizzando i suoi consulenti. La scelta si dimostrò molto valida sul piano professionale: infatti la stessa persona, nello svolgere la consulenza deve affrontare problemi pratici e realizzare soluzioni, mentre nello svolgimento della formazione ha modo di mettere ordine alle sue esperienze fino a crearne una teoria.Pierluigi Malinverni, anche per la lontana esperienza IPSOA, si buttò decisamente in questo campo e divise il suo tempo fra consulenza e formazione. Quest’ultima sia a favore di singole aziende, sia in corsi interaziendali, ossia con la partecipazione di persone provenienti da aziende diverse.Agli inizi degli anni ’70 Orga sentì la necessità di internazionalizzarsi. Assieme a due colleghi israeliani fu creata Orga Israel, specializzata nella creazione di collaborazioni fra le aziende israeliane e quelle italiane. Questa fu una prima esperienza perché consentì a diversi consulenti Orga di ampliare il proprio panorama, intervenendo in un mercato diverso e con differenti esigenze.Questo primo test fu portato avanti da Pierluigi Malinverni che, assieme ad un collega francese, fondò il TIG (The International Group Consultancy and Research). Questo gruppo attrasse altre società di consulenza, fino a coprire quasi tutta l’Europa e con collegamenti in Giappone e in America.L’attività del TIG consisteva di due parti:- La possibilità di offrire al cliente una consulenza in qualsiasi nazione utilizzando consulenti locali, con perfetta conoscenza del loro mercato, della mentalità degli operatori, del comportamento delle aziende. Analoga offerta valeva per la ricerca del personale.- La creazione di nuovi strumenti di consulenza e nuove tecniche aziendali, fatta raccogliendo l’esperienza di diverse società operanti in diverse nazioni.Facevano parte del TIG le seguenti società:- Roland Berger per la Germania;- Van der Torn & Buningh per l’Olanda;- Eurequip /GMV per la Francia;- Bedaux Espaňola per la Spagna;- Binder Hamlyn per la Gran Bretagna;- IKO Norway per la Norvegia;- IKO Denmark per la Danimarca;- Mec-Rastor per la Finlandia;- ICME per la Svizzera.Fu data consulenza a molti clienti che avevano già basi all’estero e ad altri che intendevano crearne di nuove. La collaborazione fra consulenti di diverse nazioni non creò problemi.Dal punto di vista tecnico i prodotti creati assieme furono molti e piuttosto importanti. Fra questi ci furono:- Un metodo per valutare la posizione strategica di un’azienda;- Un metodo di riduzione delle spese generali;- Uno standard comune di valutazione delle aziende per fusioni e acquisizioni;- Uno studio dell’organizzazione della progettazione;- Ecc.Il TIG si sciolse perché alcune società del gruppo decisero di diventare esse stesse internazionali, e si era venuta così a creare una situazione di concorrenza fra gli associati.Negli anni ’70 e ’80 Pierluigi Malinverni si occupò principalmente di scelte strategiche aziendali. Fra i clienti di questo periodo c’è da ricordare Olivetti, presso la quale fu gestito il passaggio da meccanica ad elettronica, operazione molto difficile per la grande trasformazione di strutture e di tecnologie, nonché per l’elevato numero di persone coinvolte.A fine anni ’80 Pierluigi Malinverni partecipò alla creazione di Orga Nordest, la società del gruppo che opera nel Friuli Venezia Giulia, con forte specializzazione nell’applicazione dei Sistemi Qualità nelle aziende. Fra i clienti da lui seguiti va menzionata l’Area Scientifica di Trieste dove sono stati realizzati il Controllo di Gestione ed il Sistema Qualità.Opinioni sul futuroIl mercato della consulenza è molto confuso per la presenza di un eccessivo frazionamento dell’offerta e, soprattutto, di una definizione della consulenza che risulta tutt’altro che chiara. In realtà questo è sempre stato un problema: far capire al vasto mercato di tutte le aziende ed enti che cosa fanno i consulenti.Infatti, mentre nella maggior parte delle professioni esiste un titolo di studio che abilita le persone a svolgerle e che dà le linee generali della loro attività, questo non avviene per la consulenza. Di fatto, ci sono consulenti laureati in Economia, in Ingegneria, in Giurisprudenza, in Psicologia, diplomati periti o ragionieri, e chi più ne ha più ne mettaAnche nell’attività operativa, i consulenti spaziano in interventi di tipo ben diverso: dall’applicazione di modeste tecniche allo studio di strategie, dalla selezione del personale alla formazione, e così via.Si era tentata la strada delle associazioni “chiuse” come l’ASSCO, che potevano almeno definire chi poteva essere chiamato consulente, ma il desiderio di potere di alcuni e lo spirito sindacale di altri hanno dato la preferenza ad un’associazione di ampie dimensioni dove quasi tutti sono ben accetti.Nella situazione attuale e certamente nel prossimo futuro la confusione continua e molti clienti potenziali della consulenza …non sanno che pesci pigliare.La consulenza, come tutte le spese discrezionali, è sempre soggetta ai cicli economici. Nei periodi di crisi essa è uno dei settori in cui si operano i primi tagli, come la pubblicità, la ricerca, ecc. perciò una ripresa della consulenza è molto collegata alla ripresa più generale dell’economia.In questo momento molte aziende ed enti hanno chiuso il rubinetto degli investimenti, e, assieme al rinvio dell’acquisto di impianti e di nuove tecnologie, c’è anche il rinvio degli interventi di consulenza.Per quanto concerne i contenuti della consulenza, si può dire che gli ultimi decenni hanno visto spostare l’attenzione delle aziende dai problemi tecnologici a quelli umani, per cui ai consulenti sono stati chiesti molti più interventi sulle risorse umane e meno sull’applicazione di tecniche. In realtà la società si è evoluta in fatto di scolarità dei collaboratori di un’azienda, per cui molti di loro sono perfettamente in grado di applicare nuove tecniche e di studiare nuove tecnologie. Rimangono però i problemi umani, il clima aziendale, il lavoro di squadra e tutti quegli aspetti che distinguono un’azienda solida ed efficiente da una debole.Questa evoluzione certamente continuerà in futuro e, per la consulenza, significherà spazi per la gestione delle risorse umane, per la formazione, per la ricerca di personale qualificato.Un altro settore che può rappresentare un potenziale mercato per la consulenza è l’internazio-nalizzazione al livello della piccola e media azienda. Infatti anche queste piccole unità non possono prescindere dal fenomeno della globalizzazione: se esse non vogliono andare all’estero a cercare nuovi mercati, hanno comunque da fare i conti con le aziende straniere che entrano nel loro mercato tradizionale. Purtroppo il nostro Paese soffre di un punto di debolezza: la scarsissima conoscenza delle lingue; tutti hanno studiato una lingua a scuola, ma quanti sono in grado di utilizzarla come strumento di lavoro?L’apertura dei mercati dell’Est europeo ha chiaramente mostrato la debolezza delle strutture italiane che hanno perso le migliori occasioni.In questo campo i consulenti possono essere di grande utilità per le aziende di piccole e medie dimensioni, se però queste si sensibilizzeranno al problema, per cui prevedere lo sviluppo di questa attività è estremamente difficile.