Preparazione al Social Business

Il rapporto di Jeremiah Owyang, Web strategist di Altimeter Group e dei colleghi, Andrew Jones, Christine Tran e Andrew Nguyen, «Social business readiness: how advanced companies prepare internally», è stato recentemente diffuso su Internet.

In poco più di 40 pagine di testo sostiene che i media sociali sono andati in crisi di crescita perché molte aziende li hanno usati male, acquisendo l’ultima tecnologia senza preparare le persone, né ricalibrare costantemente le logiche d’azione, i processi e le operazioni. Da soli non fanno il social business.

Se le aziende non hanno stabile governance, processi contemporanei, cultura di apprendimento, organizzazione modulare e non sviluppano insieme team e processi, incrementando il coordinamento e riducendo le duplicazioni, non può aumentare la reattività e la crescita.

Il rapporto di Owyang e partner deriva da una ricerca, che ha verificato la validità dell’ipotesi di un’efficace preparazione interna per le aziende intenzionate a praticare il social business e dei vantaggi a lungo termine connessi a una simile condotta.

La metodologia è consistita in una parte d’indagine a tavolino su 144 programmi di social business, elaborati da aziende chiave con oltre 1.000 dipendenti, in 63 incontri di controllo sul campo e nell’analisi di più di 50 crisi di media sociali, a partire dal 2001 a oggi.

Il rapporto di ricerca raccoglie anche risultati di interviste con leader di mercato e venditori di soluzioni tecnologiche.

I ricercatori mettono in evidenza che i media sociali sono tutt’al più piattaforme d’ascolto dal basso e di attenzione dall’alto delle informazioni veicolate, se non vengono create le condizioni favorevoli agli scambi interno-esterno e al miglioramento dei processi. Scarseggia perfino la comunicazione linguistica e i processi di socializzazione e acculturazione non hanno luogo.

In questo passaggio di informazioni il management può reagire anticipatamente e i lavoratori possono calibrare le risposte alle attese dall’alto. Non c’è integrazione attiva e si hanno solo effetti a breve.

Nelle piattaforme, base di CRM, FAQ e messaggi unidirezionali, i tentativi di comunità virtuali, calate dall’alto, urtano contro le necessità d’iperattenzione degli operatori nel multitasking. Questi tendono a difendersi con una «deep attention», corollario dell’integrazione passiva.

Come dimostra Howard Rheingold, la partecipazione può essere appresa nella pratica e sostenuta da una formazione continua nel lavoro. Si può realizzare integrazione attiva.

Requisiti del successo nello sviluppo del social business sono:

1 – Porre le basi di sostegno della governance e rafforzare la competenza dei dipendenti a partecipare con sicurezza e professionalità, mediante una maggiore presenza dei media sociali aziendali;

2 – Attivare processi aziendali per provocare il coinvolgimento e aumentare la velocità dei flussi lavorativi con i media sociali;

3 – Realizzare programmi di formazione e buone pratiche per migliorare continuamente le competenze attraverso l’uso dei media sociali;

4 – Dedicare un punto di riferimento centrale per la crescita e l’esercizio della leadership.

Il focus di un simile programma di sviluppo sta in un centro d’eccellenza, che sostenga l’utilizzo dei media sociali per una cultura sociale diffusa.

Un team aziendale per il business sociale deve gestire le attività digitali e interfacciare i partner esterni. Processi di business pianificati devono favorire la reattività nei mercati.

L’azienda impara ed evolve, diventa sociale, se mette al centro le persone, aumenta la velocità e la trasparenza dei processi, dà la massima attenzione ai segnali provenienti dall’interno e dall’esterno, scala la gerarchia dei bisogni.

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