Prima priorità: abbattere gli sprechi

In questi giorni si combatte un “conflitto a bassa intensità”, ma ad alta pericolosità, fra Circumvesuviana e lavoratori. Questo conflitto non crea i presupposti per una corretta definizione dello scenario futuro; ne complica, invece, la sua attuabilità. Da una parte i lavoratori accecati dalla lesione di quelli che stoltamente credevano diritti acquisiti ed intangibili. Dall’altra il management aziendale, forte dell’appoggio politico. Del ruolo ambiguo dei Sindacati ho già parlato nei miei interventi precedenti. Il loro indolente e colpevole appiattimento sulle posizioni aziendali, la loro totale incapacità di proporre alternative ai diktat aziendali, è il segnale evidente che, anni di anomala “compartecipazione”, hanno sclerotizzato non solo i corpi ma anche le menti. Stesso discorso vale per il management aziendale. Svincolati per decenni dai risultati effettivi, ingannati sulle loro reali capacità manageriali da un sistema “drogato”, posti per una volta di fronte alle difficoltà, si stanno rivelando dei semplici esecutori d’ordini. Piuttosto che lavorare su una profonda ristrutturazione organizzativa delle aziende, si stanno impegnando nella più comoda operazione dei tagli orizzontali alle corse, come se fosse la panacea a tutti i mali. Invece di riqualificare la spesa, preferiscono tagliare laddove è più facile e comodo. La capogruppo EAV, peraltro, dopo qualche timido segnale tendente alla riqualificazione della spesa (vedi acquisto cumulativo dell’energia per la trazione), ha prontamente desistito, forse perché sottoposta al fuoco di fila degli interessi radicati dei fornitori. Fornitori, spesso specializzati nel solo settore ferroviario, che negli anni hanno costruito una rete di relazioni, che è ora difficile scardinare. Relazioni trasversali a tutti i partiti e a tutte le generazioni manageriali. Passano i decenni, ma l’oligarchico rassemblement di chi “vende” a queste aziende resta sostanzialmente immutato. Nonostante, però, che il settore sia una nicchia commerciale, in cui il numero di fornitori potenziali è ridotto, non è spiegabile che la rotazione, fra chi si aggiudica le commesse, risulti così stagnante. Tutto ciò accade nonostante che la funzione approvvigionamenti abbia subito una radicale metamorfosi, fino a diventare oggi uno dei fattori di successo delle aziende. Attraverso l’applicazione delle tecniche di marketing d’acquisto, le aziende possono cogliere più efficacemente tutte le opportunità offerte dai mercati e razionalizzare le risorse per il raggiungimento dei propri obiettivi. In sostanza, occorre applicare le logiche del marketing all’area dei mercati di approvvigionamento e alle stesse relazioni con i fornitori. È necessaria, cioè, un’evoluzione in chiave strategica della funzione approvvigionamento, con la serrata e rapida introduzione di politiche d’acquisto che mirino allo sviluppo di sistemi previsionali più accurati sulle future necessità di acquisto (con l’obiettivo di ridurre le scorte di magazzino). La information technology deve trasformarsi da semplice supporto amministrativo in utile strumento per determinare i flussi d’acquisto, non solo sulla base dei dati storici ma anche agendo sulle stesse esigenze di acquisto. L’accentramento in unico centro di acquisto di Gruppo, peraltro, consentirebbe di poter utilizzare, fin da subito, le fondamentali "leve competitive” nel processo di acquisto che potrebbero derivare dalla notevole massa critica di materiali e servizi da acquistare sul mercato. Per rendersi conto di quanto, una diversa e più moderna organizzazione della funzione approvvigionamenti possa influire sul risultato operativo, basterà ricordare che solo in Circumvesuviana si spendono più di 12 milioni/anno di euro (circa 25 miliardi delle vecchie lire). La spesa complessiva dell’intero Gruppo EAV è pari ad oltre 40 milioni di euro l’anno. Razionalizzarla, nella struttura e nelle modalità operative, può generare un forte decremento percentuale dei costi.L’unificazione degli attuali centri di acquisto in un unico grande centro di Gruppo, inoltre, potrà venire incontro anche alle incrementate richieste di trasparenza e legalità nel processo di approvvigionamento. Quando le dimensioni delle gare saranno quasi tutte da Gara Europea, la partecipazione sarà, gioco-forza, ampia e qualificata. In questo modo, molte delle incrostazioni attuali, che favoriscono sviluppi anomali nel processo di preparazione ed aggiudicazione delle gare, saranno eliminate, con ovvie e comprensibili ricadute anche sull’abbattimento dei costi aziendali. Accentramento e rotazione delle risorse umane impegnate nei centri di acquisto sono, infine, un elemento indispensabile per garantire quella necessaria equidistanza tra buyer e fornitore. Equidistanza che, negli anni, i singoli centri d’acquisto aziendali hanno forse smarrito. Minori sono le dimensioni economiche dei contratti e più facili, purtroppo, sono le possibilità di connessione e di commistione fra le diverse componenti umane del processo, da cui si generano distorsioni che finiscono per ripercuotersi in maniera diretta sui costi aziendali. La funzione approvvigionamenti deve caratterizzarsi per un elevato grado di trasparenza che spesso è ostacolata, invece, dalla stratificazione storica delle relazioni, anche di tipo personale, che si instaurano fra buyer e fornitori, soprattutto quando il buyer si occupa per decenni dello stesso ramo aziendale. Ecco perché è indispensabile pensare ad un sistema di rotazione del personale che ricopre ruoli così delicati.
“Tanto va la gatta al lardo… che ci lascia lo zampino!”
Ciro Pastore – Il Signore degli Agnelli
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