TANTO VA LA GATTA AL LARDO… CHE CI LASCIA LO ZAMPINO! - In EAV si taglia solo il costo del lavoro ma non si procede ad una sostanziale rivisitazione della spesa per beni e servizi

TANTO VA LA GATTA AL LARDO… CHE CI LASCIA LO ZAMPINO!
In EAV si taglia solo il costo del lavoro ma non si procede ad una sostanziale rivisitazione della spesa per beni e servizi
In questi giorni, si combatte un “conflitto a bassa intensità”, ma ad alta pericolosità, fra management EAV (Circumvesuviana, Sepsa, MetroCampania) e i lavoratori del Gruppo. Questo conflitto non crea i presupposti per una corretta definizione dello scenario futuro; ne complica, invece, la sua attuabilità.
Da una parte i lavoratori, accecati dalla lesione di quelli che stoltamente credevano diritti acquisiti ed intangibili. Dall’altra il management aziendale, forte (forse) dell’appoggio politico.
Del ruolo ambiguo dei Sindacati ho già parlato nei miei interventi precedenti. Il loro indolente e colpevole appiattimento sulle posizioni aziendali, la loro totale incapacità di proporre alternative ai diktat aziendali, è il segnale evidente che, anni di eccezionale “sudditanza”, hanno sclerotizzato, non solo i corpi, ma anche le menti che già non erano in partenza brillantissime.
Stesso discorso vale per il management aziendale. Svincolati per decenni dai risultati effettivi, ingannati sulle loro reali capacità manageriali da un sistema “drogato”, posti per una volta di fronte alle difficoltà, si stanno rivelando puri attendisti o, nel migliore dei casi, meri esecutori d’ordini.
Infatti, piuttosto che lavorare su una profonda ristrutturazione organizzativa delle aziende, si stanno impegnando nella più comoda operazione di tagli orizzontali, come se fosse la panacea a tutti i mali. Invece di riqualificare la spesa, preferiscono tagliare laddove è più facile e comodo.
EAV, dopo qualche timido segnale tendente alla riqualificazione della spesa (vedi acquisto cumulativo dell’energia per la trazione), ha prontamente desistito, forse perché sottoposta al fuoco di fila degli interessi radicati dei fornitori. Fornitori, spesso specializzati nel solo settore ferroviario, che negli anni hanno costruito una rete di relazioni, che è ora difficile scardinare. Relazioni trasversali a tutti i partiti e a tutte le generazioni manageriali. Passano i decenni, ma l’oligarchico rassemblement di chi “vende” a queste aziende resta sostanzialmente immutato.
Nonostante che il settore sia una nicchia commerciale, in cui il numero di fornitori reali è ridotto nel numero, non è spiegabile, però, che la rotazione, fra chi si aggiudica le commesse, risulti così stagnante.
Tutto ciò accade mentre negli altri settori la funzione approvvigionamenti ha subito una radicale metamorfosi, fino a diventare oggi uno dei fattori di successo delle aziende. Attraverso l’applicazione delle tecniche di marketing d’acquisto, le aziende possono cogliere più efficacemente tutte le opportunità offerte dai mercati e razionalizzare le risorse per il raggiungimento dei propri obiettivi.
In sostanza, occorre applicare le logiche del marketing all’area dei mercati di approvvigionamento e alle stesse relazioni con i fornitori. È necessaria, cioè, un’evoluzione in chiave strategica della funzione approvvigionamento, con la serrata e rapida introduzione di politiche d’acquisto che mirino allo sviluppo di sistemi previsionali più accurati sulle future necessità di acquisto (con l’obiettivo di ridurre le scorte di magazzino), abbandonando definitivamente la logica improntata all’insostenibile criterio della “spesa storica”.
L’enorme potenzialità della Information Technology deve trasformarsi, da semplice ed obsoleto supporto amministrativo, in utile strumento per determinare i flussi d’acquisto, non solo sulla base dei dati storici ma anche agendo sulle stesse esigenze di acquisto.
La scelta di accentrare in unico centro di acquisto di Gruppo, peraltro, dovrebbe (dico dovrebbe) consentire di poter utilizzare, fin da subito, le fondamentali "leve competitive” nel processo di acquisto che potrebbero derivare dalla notevole massa critica di materiali e servizi da acquistare sul mercato.
Per rendersi conto di quanto, una diversa e più moderna organizzazione della funzione approvvigionamenti possa influire sul risultato operativo, basterà ricordare che solo in EAV (Circumvesuviana, Sepsa, MetroCampania) si spendono quasi 100 milioni/anno di euro (circa 200 miliardi delle vecchie lire). Razionalizzare la spesa, nella sua struttura e nelle sue modalità operative, può generare un forte decremento percentuale dei costi.
Ma l’unificazione dei centri di acquisto in un unico “grande centro” di Gruppo, inoltre, dovrebbe (e anche stavolta, dico dovrebbe) rispondere anche alle incrementate richieste di trasparenza e legalità nel processo di approvvigionamento. Molte delle incrostazioni attuali, che favoriscono sviluppi anomali nel processo di preparazione ed aggiudicazione delle gare, potrebbero venire eliminate, con ovvie e comprensibili ricadute anche sull’abbattimento dei costi aziendali.
Accentramento e rotazione delle risorse umane impegnate nei centri di acquisto sono, infine, un elemento indispensabile per garantire quella necessaria equidistanza tra buyer e fornitore. Equidistanza che, negli anni, i singoli centri d’acquisto aziendali avevano forse smarrito.
Più ampi sono i limiti di aggiudicazione dei contratti senza particolari formalità (€ 200mila?) e più facili, purtroppo, sono le possibilità di connessione e di commistione fra le diverse componenti umane del processo, da cui si generano distorsioni che finiscono per ripercuotersi in maniera diretta sui costi aziendali.
La funzione approvvigionamenti deve caratterizzarsi per un elevato grado di trasparenza che spesso è ostacolata, invece, dalla stratificazione storica delle relazioni, anche di tipo personale, che finiscono per instaurarsi fra buyer e fornitori, soprattutto quando il buyer si occupa per decenni dello stesso ramo aziendale.
Ecco perché è indispensabile organizzare un sistema di rotazione continua del personale che ricopre ruoli così delicati.
Ciro Pastore Il Signore degli Agnelli