Uno dei peccati capitali del management è l’attaccamento morboso alla quota di mercato piuttosto che concentrarsi sul generare profitti. Danilo Zatta indica 10 regole per muoversi nella giusta direzione.
La radicata convinzione di puntare alla quota di mercato è il principale e ancora più diffuso errore manageriale a livello globale. Chi perde quote di mercato o solo gioca con il pensiero di metterle in discussione deve far fronte nella maggior parte delle imprese a grosse difficoltà. Le puntigliose reazioni di stampa, analisti ed azionisti non si faranno attendere a lungo. Un top manager di una casa automobilistica europea nel segmento di alta gamma mi disse con rassegnazione in merito:
»Diciamolo con sincerità: gli obiettivi di marginalità non vengono presi del tutto sul serio. Se la marginalità cala del 20% non succede nulla. Quando invece la nostra quota di mercato cala solo di una frazione di un punto percentuale, scattano i licenziamenti. Ognuno qui ne è consapevole.«
Ma per quale motivo la quota di mercato come principio guida è sbagliato?
Perché si tratta di un parametro arbitrario e fuorviante. Quando aziende con prodotti maturi in mercati contesi orientano le loro strategie di crescita sulla quota di mercato, si otterrà come risultato non l’incremento di marginalità ma la distruzione di valore. È possibile tuttavia notare come negli ultimi tempi si stia formando sempre maggiore resistenza al diktat diffuso da Jack Welch, in base al quale si debba divenire il numero 1 o 2 in tutti quei mercati nei quali si opera.
Sergio Marchionne fece un’inequivocabile dichiarazione a tal proposito recentemente riferendosi al gruppo Fiat Chrysler in generale, sostenendo »siamo disposti ad abbassare i livelli produttivi pur di non cedere sui prezzi«.
»Ci siamo distanziati dalla tentazione della grandezza«, sostiene allo stesso modo Ernst Kesper, a.d. del gruppo alberghiero Welcome Hotels.
Per aziende che operano in mercati maturi gli spazi di manovra offerti da riduzioni di costo sono pressoché esauriti, i prodotti hanno poche possibilità di differenziazione e la crescita è bassa.
Al posto di seguire le solite ricette dell’innovazione, della riduzione dei costi e di un cambiamento nel modo in cui posizionare i prodotti, consiglio di avviare un intervento mirato all’incremento della marginalità che si fonda sui 10 punti che seguono:
1) Create un quadro realistico della marginalità, comunicandolo in azienda.
Sfruttate dati e fatti per avviare una campagna comunicativa interna rivolta ai collaboratori per accrescere la consapevolezza che - ma soprattutto - perché i profitti sono di gran lunga più importanti della quota di mercato.
2) Orientate l’intera impresa verso i profitti e non verso la quota di mercato.
L’obiettivo primario dell’azienda è di entusiasmare i clienti e generare reddito, non di distruggere i concorrenti. Questa è l’essenza di un management orientato ai profitti. Se un’azienda riesce a mantenere la propria quota di mercato solo se fa esplodere una guerra di prezzo, metterà a repentaglio la redditività di un intero settore per gli anni a venire.
3) Imponete una concorrenza pacifica – basta con le minacce di guerra.
Imparate dal caso General Motors (GM): pochi anni fa GM diede inizio alla più drammatica guerra di prezzo della storia, offrendo le proprie vetture al mercato con gli stessi sconti dati ai dipendenti. Una tale azione costrinse i concorrenti Ford e Chrysler a reagire con raffiche di sconti. L’effetto di questa guerra di prezzo fu pressoché nullo, oltre ad aver disintegrato la marginalità del settore - la quota di mercato di GM addirittura calò. Questo fu anche uno dei motivi per i quali GM rischiò di fallire. Non sorprende che case automobilistiche di maggior successo abbiano recentemente sostenuto: »non ci interessa molto quante automobili vengano prodotte dalla concorrenza«.
4) Sfruttate dati interni per scoprire potenziali di incremento della marginalità. Vi stupirete di quanti ne troverete.
»Decisioni basate sulla matematica sono sempre superiori a quelle basate su impressioni e opinioni personali. Purtroppo la maggior parte delle imprese decide in base all’intuito anche quando dispone di una base di dati quantitativa«. Evidenziamo quest’affermazione di Jeff Wilke, responsabile del servizio clienti di Amazon. I dati (ricavi, volumi di vendita, costi variabili ecc.) sono disponibili, tuttavia spesso non analizzati come si dovrebbe. Un’esatta analisi aiuta a prendere decisioni sulla base di fatti e non di ipotesi o sensazioni.
5) Svolgete le ricerche di mercato necessarie per comprendere le disponibilità al pagamento dei vostri clienti che
appartengono ai diversi segmenti di mercato in cui operate.
Analisi di dati interne spesso non sono sufficienti per testare certe ipotesi, ad esempio perché i clienti reagiscono in un modo e non nell’altro o come reagirebbero a cambiamenti di prodotto o servizio. Tali questioni possono essere solo risolte fornendo risposte basate sullo studio delle preferenze dei clienti. Per verificare la disponibilità al pagamento dei propri clienti vanno utilizzate moderne metodologie come il value measurement, che permettono di comprendere il processo decisionale dei clienti anche dal punto di vista quantitativo traducendo le preferenze in Euro o centesimi di Euro.
6) Gestite il vostro marketing mix in base a criteri di redditività, richiedendo ai propri esperti di marketing giustificazioni quantitative delle loro azioni.
Per generare profitti nell’interazione con il cliente, serve la forza congiunta dell’intero marketing mix: prodotto, distribuzione, comunicazione e prezzo. È necessario avere la forza di mettere in dubbio quanto fatto fin’ora ed essere pronti a rimpiazzare attività consolidate con nuovi concetti. Richiedete una quantificazione dei ritorni in termini di profitto per le azioni di marketing pianificate in azienda.
7) Innalzate i prezzi in maniera selezionata, dimostrando coraggio.
Al posto di impelagarsi in battaglie con i concorrenti, dovete investire la vostra attenzione nel vendere i vostri prodotti a caro prezzo. Ciò viene reso possibile ad esempio da migliori caratteristiche di prodotto o da un migliore servizio. Un ottimo esempio di elevato valore per il cliente, ma anche per il coraggio di cogliere questo valore tramite il prezzo, è il rasoio Mach 3 della Gilette. È del 50% più costoso del prodotto precedente e nonostante ciò Gillette ha conquistato con questo prodotto la maggiore quota di mercato dal 1962.
8) Smette di viziare inutilmente i vostri clienti.
Una volta constatato cosa vogliono i clienti e cosa sono disposti a pagare per ciò, dovete ricalibrare la vostra offerta e farvi pagare attributi di prodotto o servizio che vengono percepiti come superiori. Ciò accade troppo di rado. Molti marketing manager e venditori accettano il fatto che il principio di rendere felice il cliente, detti ogni loro azione, ivi compreso il prezzo. Un direttore marketing mi disse tempo fa che non riusciva a comprendere perché la sua azienda era in perdita: »Abbiamo i più alti tassi di soddisfazione del settore, offriamo prodotti e servizi di alta gamma e i prezzi sono molto convenienti«. Se la vostra strategia di marketing punta ad andare oltre alle aspettative dei vostri clienti ma non riuscite a generare profitti, allora avete intrapreso la strada verso la rovina. Ricordate: il potenziale di profitto va colto nelle tasche dei vostri clienti.
9) Ricompensate manager e venditori in base ai margini, non in base a fatturato o quote di mercato.
Se premiate fatturato o quote di mercato, concedendo al contempo grandi libertà nel gestire la leva degli sconti, non dovete stupirvi se il risultato sono grandi volumi con bassi profitti. Conviene piuttosto ricompensare coloro che generano i più alti margini. La nostra esperienza ci insegna che un intervento a tal proposito genera in media un incremento della marginalità di 2 fino a 6 punti percentuali. Ciò avviene in tempi molto brevi.
10) Assicuratevi che il mercato capisca ciò che volete: evitate fraintendimenti.
Inviate chiari segnali al mercato al fine di comunicare in maniera chiara, ciò che intendete fare sul mercato, ciò che secondo voi vi spetta, quanta resistenza tollerate, e da che punto in poi andrete al contrattacco. IKEA ad esempio ci tiene a sottolineare che vuole offrire i prezzi più convenienti sul mercato, senza tuttavia esagerare. Quest’azienda ha comunicato pubblicamente che abbasserà immediatamente i propri prezzi, non appena un concorrente farà un’offerta più economica. Grazie a ciò IKEA riesce a mantenere costante il rapporto fra i propri prezzi e quelli della concorrenza. Segnali pubblici in merito all’orientamento in materia di marginalità si ritrovano costantemente sui giornali. L’a.d. di AOL rispose in un’intervista alla domanda se intendeva ridurre fortemente i prezzi come segue:
"Se si pone il focus sulla crescita del fatturato può avere senso. Noi tuttavia ci focalizziamo ora sulla marginalità, e la nostra attuale crescita è in linea con questo obiettivo.“
Conclusioni
Concludo questa riflessione sottolineando che quando mancano innovazioni dirompenti in mercati maturi, la strategia competitiva è quella di garantire stabilità e un ragionevole bilanciamento. Abbandonare l’obiettivo di crescere in termini di quota di mercato è il primo passo per incentrare l’azienda sulla generazione di profitti. Ciò richiede tuttavia anche molta disciplina, tempo e destrezza, per giungere ad una pacifica convivenza con gli altri attori sul mercato. Ne vale tuttavia la pena.
Articolo a cura di Danilo Zatta, Partner in Simon-Kucher & Partners, società leader nella consulenza su strategie, marketing e vendite, è autore dei libri “Le basi del pricing” e Revenue Management”, entrambi Hoepli e “I trend economici del futuro”, Il Sole24 Ore. (per info: [email protected])
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