I team e l’analisi dei fatti

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Già più volte abbiamo parlato di concentrarsi sui fatti come primo passo del “decision making” e del “problem solving”. Ma come si fa?

Quando c’è un problema da risolvere, per esempio in un momento di avaria – ma lo stesso vale in un qualsiasi momento di crisi – tutte le variabili schizzano e i valori assunti diventano completamente fuori target. Come fai a capire dove è il vero problema, e quale è il punto di partenza, il bandolo della matassa?

È fondamentale porsi sempre, meglio prima che poi, in una “helicopter view” e cercare di guardare il problema dall’alto.

Prendiamo il caso dei nostri tre astronauti, in uno dei momenti più famosi della storia della scienza: “Houston, abbiamo un problema!”. Ed ecco che i tre, alla ricerca di fatti rilevanti e indicatori del guasto, continuano a guardare il cruscotto dei comandi.

Eppure la risposta alle loro domande non era dove la stavano cercando, ma fuori dall’abitacolo. Dovevano assumere un altro punto di vista per poter scoprire dove era l’avaria, guardare in un punto diverso da quello abituale, cambiare prospettiva…

Mentre rivedevo questa scena, ho notato come la risposta sia arrivata dall’intuizione di uno di loro di guardare fuori dall’oblò, mentre gli altri due continuavano a elencare le informazioni che già avevano. Di fatto, su tre, uno solo ha assunto quella “helicopter view” che gli ha permesso di identificare il vero problema. Così ho iniziato a riflettere sul potenziale del lavoro di squadra.

In questo momento infatti, lavoro quasi quotidianamente con tre team diversi, su ambiti molto differenti. E ammetto che mi risulta più evidente una delle enormi potenzialità dei gruppi di lavoro: la ricchezza di vedute. Se è vero che quattro occhi vedono meglio di due, nel momento in cui occorre recuperare informazioni, la squadra può approfittare di tanti punti di vista quanti sono i membri!

All’interno dei team la diversità a volte è un peso, perché occorre armonizzare i punti di vista, lavorare per la convergenza, ecc. Però permette di vedere lo stesso evento da diversi fronti, coglierne sfumature o elementi essenziali che possono sfuggire ad una persona sola. Quanto più eterogeneo meglio, soprattutto se deve affrontare complessità elevate, o gestire grandi numeri di persone.

In ambito tecnico se ne vede l’efficacia nei concurrent engineering team. In ambito manageriale, dove i problemi spesso non sono strutturati, questa ricchezza è ancora più fondamentale, perché permette di comprendere situazioni lontane dalla nostra sensibilità o dalla nostra esperienza diretta.

Tra l’altro accelera e semplifica la risoluzione dei problemi, perché la “helicopter view” aiuta a far emergere i dati veramente rilevanti a discapito di quelli meno importanti o secondari. Per i nostri tre amici nello spazio, tutte le avarie che riportava la strumentazione di bordo erano conseguenze dell’unico vero guasto: la perdita di ossigeno. Alla fine sono arrivati al “perché dei perché”, e hanno potuto lavorare sul vero problema (e salvare le proprie vite).

In pratica cosa ho imparato: ascolto di più, fino in fondo, il parere e il punto di vista degli altri membri, e cerco di sfruttare la ricchezza che mi offrono sopportando con pazienza le difficoltà che a volte il lavoro in team comporta.

I benefici non si faranno attendere! A turno, infatti, qualcuno che alzerà lo sguardo ci sarà sempre…

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