Piano rientro eav - considerazioni per una efficace ed efficiente revisione della spesa

PIANO RIENTRO EAV CONSIDERAZIONI PER UNA EFFICACE ED EFFICIENTE REVISIONE DELLA SPESA In questi giorni, ho dato una prima scorsa rapida alle poche "paginette" diffuse dai media e mi pare di poter tranquillamente affermare che si tratta del classico "libro dei sogni" o, peggio ancora, un puro e semplice strumento documentale per completare la pratica di accesso ai fondi governativi. I tagli in esso previsti per il 2013 non mi pare siano stati realizzati, quelli per il 2014 sono (in maniera preponderante) a carico dei lavoratori (leggasi contratti di solidarietà, esodi e tagli retributivi diretti/indiretti). Sul fronte ricavi, poi, si sfiora il paradosso, visto che si prevedono incrementi degli introiti da traffico augurabili, ma francamente irrealistici, visto il contesto socio-economico e il “fallimento” della cosiddetta riqualificazione. Niente si dice, invece, su come ridurre i costi legati ad acquisti di beni, servizi e forniture come se in oltre 50 milioni/anno non ci siano tante (ma tante) cose da "tagliare". Ma entrando nel dettaglio, mi pare che nel suo programma di lavoro, il Commissario Straordinario non abbia indicato in modo chiaro obiettivi e modalità per intervenire con fermezza sul fronte della spesa per acquisti di beni e servizi. Una delle cause del fallimento dei precedenti “cicli” di spending review, infatti, va ricercata nella “cocciuta” resistenza da parte degli enti aziendali relativamente a qualsiasi cambiamento all’interno dell’organizzazione, finalizzata alla riduzione selettiva della quantità di risorse gestite. In generale, tutte le amministrazioni italiane (ed EAV non vi fa eccezione) sono poco attente ai risultati delle loro azioni e tendono a perpetuare l’esistente (criterio della spesa storica), opponendosi vigorosamente a qualsiasi disegno di valutazione della spesa che punti a introdurre criteri oggettivi di ripartizione delle risorse. Il mantenimento dello status quo è diventato un vero e proprio obiettivo per larga parte dei manager pubblici, coadiuvati in questo dal tradizionale “quieto vivere” dei funzionari addetti agli acquisti (buyer interni). Centrali di Acquisto e best practices relative alle politiche di approvvigionamento ottengono sempre lusinghiere approvazioni teoriche, ma isolate applicazioni pratiche. Ed anche la recentissima pubblicazione della Procedura Aziendale specifica non pare possa risolvere i problemi inerenti, soprattutto, la qualificazione della spesa, limitandosi a regolare puramente il flusso documentale e l’applicazione di norme, leggi e regolamenti che lasciano (tuttora) ampia e notevole discrezionalità. L’approccio metodologico per ottenere un’efficace processo di revisione della spesa – non “ragionieristicamente” basata sui soliti discutibili tagli lineari - potrebbe, invece, basarsi sulle seguenti condizioni, difficili da far digerire, ma indispensabili: - l’intera Azienda dovrebbe essere coinvolta nella revisione della spesa (chi meglio dell’ultimo degli operai sa come e dove “risparmiare”?; - istituzione di un “gruppo di base” provenienti dai vari settori aziendali, “con il ruolo di coordinamento delle attività, conduzione di lavori analitici e promozione delle attività della Revisione della Spesa” (nonché la definizione di una metodologia per contabilizzare in maniera omogenea i risparmi di spesa); - istituzione di gruppi di lavoro su temi specifici organizzati sia “verticalmente” (per enti di spesa) che “orizzontalmente” (per tematiche/centri di costo), i cui coordinatori dovrebbero essere rappresentanti della funzione Controllo di Gestione. Sul primo punto non vi sono dubbi: il coinvolgimento di ogni settore aziendale dovrebbe essere pieno e completo. Tutte le informazioni disponibili e le banche dati dovrebbero essere accessibili ai componenti dei gruppi di lavoro. Si tratta, però, di capire che ruolo debba avere ogni singolo Servizio nella valutazione della spesa che essa stessa gestisce. Sul secondo punto sorgono alcuni problemi. Il numero di persone previsto per il “gruppo di base” (che dovrebbe essere forzatamente esiguo, visto che tutti i componenti svolgono anche altre importanti attività) potrebbe impedire una reale ed attenta attività di guida e di coordinamento del processo complessivo di Revisione della Spesa, relativamente ai singoli centri di spesa. Ma le maggiori criticità nascono riguardo al terzo punto. Infatti, non si può eludere il problema che i rappresentanti dei vari Servizi aziendali sarebbero in una condizione di “conflitto di interessi”. Potrebbero, infatti, emergere resistenze e opposizioni a determinate azioni dovute alla difesa di propri interessi di parte. Vi sarebbero, però, due presupposti per controbilanciare tale situazione: - poter disporre di parametri oggettivi ai fini della Revisione della Spesa. Se si disponesse, in maniera diffusa, di standard di spesa per settori e sottosettori (i cosiddetti “costi standard”) non vi sarebbero problemi di discrezionalità dell’analisi e risulterebbe, quindi, indifferente chi fa la Revisione della Spesa; - poter contare sulla prevalenza numerica di “valutatori indipendenti” all’interno dei gruppi di lavoro. Occorrerebbe, cioè, inserire nei gruppi persone di provata esperienza nei settori specifici ma che non siano direttamente interessate né troppo storicamente e personalmente “coinvolte” dal processo di acquisto ed utilizzazione. Sembrerebbe, però, che i due presupposti indicati non possano al momento essere concretizzati e, pertanto, resterebbe intatto il netto squilibrio a favore di chi ha sempre esercitato un controllo reale della spesa. La valutazione della spesa, invece, non può che essere “indipendente” da chi gestisce quella stessa spesa. La valutazione deve essere svolta dall’esterno, pur con il coinvolgimento dei singoli Servizi aziendali. D’altra parte, quale Dirigente, pur in presenza di serie motivi di efficienza gestionale, darebbe mai (spontaneamente) il proprio benestare ad autoridursi drasticamente il suo stesso budget? Appare, quindi, sempre più necessario poter contare su un nutrito numero di analisti “esterni” dedicati alla valutazione della spesa; ma è inutile sottolineare che le serissime difficoltà economico-finanziarie, in cui si dibatte EAV, impediscono di fatto l’aggiunta di ulteriori – seppur giustificati ed utili – costi relativi al reclutamento esterno di analisti qualificati. Ma così facendo, non si tiene conto delle severe lezioni che si possono trarre dalle fallite esperienze precedenti e si mette a repentaglio la possibilità di una efficiente ed efficace attività di Revisione della Spesa, priva cioè di “conflitti di interesse”. Ed è ovvio a tutti che il fallimento della Revisione della Spesa minerebbe alla base la stessa realizzabilità effettiva del PIANO DI RIENTRO.