La gestione delle prestazioni

Un articolo, posto in discusssione su Linkedin, relativo alla gestione delle prestazioni, ha innescato un'approfondita discussione sull'argomento. L'incipit dell'articolo sostiene che la gestione delle prestazioni inizia nel momento stesso in cui viene definita una mansione e finisce quando il dipendente lascia l'azienda. La gestione delle prestazioni dovrebbe essere un processo continuo che contempla il dare ai dipendenti regolari feedback sulla loro attività e non un singolo atto che si esaurisce con la valutazione annuale. Il poter adottare un efficace gestione delle prestazioni presuppone la messa in atto di alcune precise azioni:

definire un mansionario chiaro in modo da selezionare la persona giusta;
definire gli standard di performance, in modo che il dipendente sappia cosa e come fare;
dare l'addestramento necessario;
fornire feedback in modo che il dipendente abbia chiari sia i suoi punti di forza che quelli di debolezza;
disporre di un efficace sistema premiante che permetta di riconoscere ai dipendenti i loro contributi sia in termini economici sia, quando è il caso, in termini di sviluppo personale.

Riassumo gli interventi dei partecipanti al forum:

praticamente tutti i partecipanti si sono dimostrati d'accordo che la gestione delle prestazioni deve essere un processo continuo;
si fa notare che molti responsabili di linea sono sufficientemente preparati a gestire le prestazioni, quando sono nelle aspettative, ma incontrano difficoltà nel gestire le prestazioni negative;
esistono critiche al processo che é ritenuto diabolico al punto che alcuni manager suggeriscono la sua abolizione e non si nasconde che dei dipendenti ne escono frustrati.

Queste critiche sono certamente vere, ma si fa notare che i problemi si evidenziano, quando i datori di lavoro non avvisano i dipendenti che esistino delle aree dove dovrebbero migliorare e non spiegano loro gli interventi da compiere, fornendo guida ed aiuto, quando necessario; d'altro canto però prendono spunto dai risultati negativi per negare aumenti e promozioni. Ciò crea un cortocircuito, nel senso che il dipendente non migliora le sue prestazioni e le relazioni con i capi diventano conflittuali

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